انواع استراتژی

انواع استراتژی های بازرگانی بین الملل

به طور کلی انواع استراتژی های بازرگانی بین الملل عبارتند از: استراتژی بین المللی، استراتژی چند کشوری(چند محلی)، استراتژی جهانی و استراتژی فراملیتی ۱-استراتژی بین المللی: شرکتهایی که یک استراتژی بین المللی را دنبال می کنند، می کوشند تا با روش انتقال کالا و مهارتهای ارزشمند به کشورهایی که در آنجا رقبای داخلی از این […]

به طور کلی انواع استراتژی های بازرگانی بین الملل عبارتند از: استراتژی بین المللی، استراتژی چند کشوری(چند محلی)، استراتژی جهانی و استراتژی فراملیتی

۱-استراتژی بین المللی:

شرکتهایی که یک استراتژی بین المللی را دنبال می کنند، می کوشند تا با روش انتقال کالا و مهارتهای ارزشمند به کشورهایی که در آنجا رقبای داخلی از این کالاها و مهارتها برخوردار نیستند، برای خود درآمد و ارزش ایجاد کنند. بسیاری از شرکتهای بین المللی با تولید کالاهای متمایز در داخل و انتقال آن به بازارهای جدید خارجی برای خود درآمد کسب نموده اند. آنها معمولاً عملیات مربوط به توسعه محصول به ویژه تحقیق و توسعه را در داخل متمرکز ساخته اند. در عین حال هرکدام از کشورهای اصلی خارجی که با آن مبادله می کنند نیز عملیات تولیدی و بازاریابی را راه اندازی نموده اند. اگرچه این شرکتها تا اندازه ای استراتژی انطباق را به کار می برند اما فعالیت آنها در این زمینه محدود است. در نهایت دفتر مرکزی این شرکتها بر استراتژی بازاریابی و تولید شرکتهای تابعه، یا شعب، کنترل وسیعی را اعمال می کند(حقیقی، ۱۳۸۴: ۱۱۶).

هنگامی که یک شرکت از یک توانایی اساسی برخوردار است که رقبای آن در بازار کشورهای خارجی از آن بی بهره اند و در داخل هم برای کاهش هزینه و واکنش نسبت به بازار تحت فشار نیست، ممکن است ترجیح دهد استراتژی بین المللی را انتخاب نماید. زیرا در چنین شرایطی این استراتژی می تواند بسیار سودآور باشد. اما هنگامی که فشار برای واکنش داخلی زیاد است شرکتهایی که این استراتژی را به کار می برند در انواع استراتژی مقابل شرکتهایی که از روش بازاریابی انطباقی استفاده می کنند عقب می مانند. در ضمن چون پیروی از این استراتژی با دوباره کاری در زمینه تأسیسات تولیدی همراه است، بنابراین باعث بالا رفتن هزینه های عملیاتی شرکت می گردد(حقیقی، ۱۳۸۴: ۱۱۶).

۲-استراتژی چند کشوری(چند محلی):

شرکتهایی که استراتژی چند محلی یا انواع استراتژی چند ملیتی را دنبال می کنند می کوشند تا پاسخگویی نسبت به بازارهای محلی را به حداکثر برسانند. یکی از خصوصیات این شرکتها این است که هم کالا و هم استراتژی بازاریابی خود را برای انطباق با شرایط محلی در هر کشوری با نیازهای مشتریان سازگار می نمایند. آنها همچنین در هر کدام از بازارهای خارجی که در آن فعالیت می کنند، مجموعه ای از عملیات تولید، بازاریابی و تحقیق و توسعه را بمنظور افزایش درآمد و سود خود برپا می نمایند. در نتیجه آنها عموماً نمی توانند از منافع مربوط به صرفه جویی های مکانی و اثرات منحنی یادگیری بهره مند گردند و به همین خاطر هزینه های آنها بالاست. این شرکتها همچنین در زمینه ایجاد تعادل بین توانمندی ها و مزیتهای رقابتی خود ضعیف هستند(حقیقی، ۱۳۸۴: ۱۱۷). یک استراتژی چند ملیتی به دنبال حداکثر کردن عملکرد جهانی خود از طریق حداکثر کردن سودها، درآمدها یا مزیت رقابتی محلی می باشد(سوِن سان[۱]،۲۰۰۱: ۷).

به طور کلی این استراتژی برای شرایطی که در آن فشارهای زیادی برای پاسخگویی محلی(سازگار شدن با شرایط هر کدام از بازارها یا کشورها) و فشار کم برای کاهش هزینه وجود دارد، مناسب می باشد. این روش منجر به برپا شدن تأسیسات مشابه و تکراری در کشورهای مختلف می گردد و هزینه های تولیدی شرکت را افزایش می دهد. پس این استراتژی برای آن دسته از صنایعی که با فشارهای زیاد برای کاهش هزینه روبرو هستند، از جمله صنعت اتومبیل سازی چندان مناسب نیست. یکی دیگر از نقاط ضعف این استراتژی این است که بسیاری از شرکتهایی که از آن پیروی می کنند به صورت فدراسیونهای نامتمرکزی درآمده اند که انواع استراتژی در آن هر کدام از شعب محلی یا ملی به صورت مستقل عمل می کنند. این شرکتها از توانایی لازم برای انتقال مهارتها و کالاهایی که حاصل توانمندی اساسی آنهاست به سایر شعب محلی برخوردار نیستند(حقیقی، ۱۳۸۴: ۱۱۷).

۳-استراتژی جهانی:

واژه استراتژی جهانی برای اولین بار در سال ۱۹۵۰ توسط مک کلاری و جیمز در کتاب خود تحت عنوان «استراتژی جهانی» به کار رفت(سوِن سان،۲۰۰۱: ۸). شرکت هایی که یک استراتژی جهانی را دنبال می کنند می کوشند تا از طریق حربه کاهش هزینه که از اثرات منحنی یادگیری و صرفه جویی مکانی سرچشمه می گیرد، سودآوری خود را افزایش دهند. یعنی اینکه آنها از استراتژی هزینه پایین پیروی می نمایند. این شرکتها فعالیتهای تولیدی، بازاریابی و تحقیق و توسعه خود را در چند مکان مناسب متمرکز می سازند. شرکتهای جهانی می کوشند که در ارائه کالا و فعالیتهای بازاریابی خود از روش انطباق استفاده نکنند. این شرکتها در واقع ترجیح می دهند که یک کالای استاندارد را در سطح جهانی وارد بازار سازند تا بتوانند حداکثر منافع حاصل از صرفه جویی مقیاس را که خود منشأ منحنی یادگیری است، بدست آورند. آنها همچنین می کوشند تا از مزیت هزینه ای خود برای پشتیبانی از سیاست قیمت گذاری تهاجمی در بازارهای جهانی استفاده نمایند. این استراتژی هنگامی مناسب تر خواهد بود که فشارهای زیادی برای کاهش هزینه وجود دارد و تقاضای داخلی برای کالاهای مورد نظر بسیار کم است(حقیقی، ۱۳۸۴: ۱۱۸).

یک استراتژی جهانی به دنبال حداکثر کردن عملکرد جهانی خود از طریق به اشتراک گذاشتن و یکپارچگی منابع می باشد. در یک تعریف جامع و کلی، استراتژی جهانی اشاره دارد به تمرکز بر شباهتها، استانداردسازی، همگن سازی، تمرکز و هماهنگی بر اساس مبانی جهانی. استراتژی جهانی زائیدۀ جهانی سازی می باشد(سوِن سان،۲۰۰۱: ۱۵).

۴-استراتژی فراملیتی:

در محیط بازرگانی امروز رقابت به گونه ای شدت یافته است که شرکتها برای بقاء در بازارهای جهانی امروز باید از صرفه جویی های ناشی از کسب تجربه و مکان تولید مناسب، به خوبی بهره برداری نمایند. این شرکتها باید بکوشند تا توانمندی ها یا برتری های اساسی خود را به بازارهای برون مرزی انتقال دهند و در عین حال بتوانند خود را با نیازها و شرایط بازارهای محلی هم سازگار نمایند. در این زمینه بارتلت و گوشال اشاره می کنند که در شرکتهای چند ملیتی مدرن توانمندی های اساسی با برتری های عمده تنها در کشور مبدأ یا میزبان باقی نمی مانند و می توانند در هر کدام از مراکز عملیاتی یا تأسسیات تولیدی شرکت وجود داشته باشند. آنها در ضمن معتقدند که جریان کالاها و مهارتهای تولیدی شرکتها همیشه نباید یک طرفه یعنی از مراکز اصلی به سوی شعبه های خارجی باشد. این حالت یک طرفه در واقع ویژه شرکتهایی است که استراتژی بین المللی را دنبال می کنند. پس لازم است که جریان کالاها و مهارتهای تولیدی شرکتها علاوه بر اینکه از مرکز عملیاتی کشور مبدأ به سوی شعب خارجی شرکت می باشد، باید از مراکز انواع استراتژی عملیاتی خارجی بسوی کشور مبدأ و نیز از شعبه های دیگر هم برقرار شود. این نوع جریان ها و ارتباطات را یادگیری جهانی نامیده اند. این صاحبنظران می گویند شرکتهایی که می کوشند تا به طور همزمان به این اهداف دست یابند در واقع یک استراتژی فراملی را دنبال می کنند(حقیقی، ۱۳۸۴: ۱۱۹).

این استراتژی هنگامی مناسب خواهد بود که یک کشور به طور هم زمان تحت فشار کاهش هزینه و پاسخگویی به بازارهای محلی قرار گرفته باشد. شرکتی که از این استراتژی پیروی می کند، می کوشد تا هم زمان از مزیتهای کاهش هزینه و تمایز بهره مند گردد. این استراتژی گرچه جذاب است اما به کارگیری آن آسان نیست زیرا دو هدف کاهش هزینه و پاسخگویی محلی با یکدیگر در تعارض هستند

مدیریت پرتفوی و انواع استراتژی مدیریت سبد سهام

موفقیت در بازار سهام مثل هر بازار دیگری نیاز به رویکرد و استراتژی مناسب دارد. اما افراد زیادی ممکن است در چیدمان سبد سهام و مدیریت پرتفو خود به مشکل بخوردند و مدیریت مناسبی روی سبد سهام خود نداشته باشند.

در واقع آگاه بودن نسبت به نحوه تشکیل سبد سهام موجب می شود که افراد، بیشترین سود را به دست آورند و کمترین ضرر را متوجه سرمایه‌شان کنند.
این موضوع، یعنی کاهش ریسک سرمایه‌گذاری، مورد توجه تمام سرمایه‌گذاران دنیا است و همه به دنبال کاهش ضرر و سود بیشتر هستند.

اما چگونه می‌توان این کار را انجام داد؟
مثلا شخصی را تصور کنید که تمام سرمایه خود را برای یک سهام بگذارد و فقط آن سهم را بخرد.

اگر آن سهم به مشکل بخورد و ضرر بدهد، آن شخص هم که تمام سرمایه خود را برای این سهام گذاشته است ضرر زیادی را متحمل می‌شود و به نوعی تمام سرمایه خود را از دست می‌دهد.

بنابراین چیدمان و انتخاب سهام از شرکت‌های مختلف برای سرمایه‌گذاری در بازه‌ی زمانی می‌تواند بسیار سودده باشد.

البته اگر تصمیمات درست نگیرید و استراتژی مناسب را برای خودتان در نظر نگیرید در نهایت نه تنها سود نمی‌کنید که موجب ضرر هم می‌شوید.

برای درک بهتر این موضوع شاید بهتر باشد تعریف دقیقی از پرتفوی داشته باشیم.

پرتفوی چیست؟

پرتفوی یا سبد سرمایه‌گذاری با کنارهم قرار گرفتن ترکیبی از دارایی‌های مختلف با هدف تنوع بخشی و کاهش ریسک سرمایه‌گذاری را پرتفوی یا سبد سرمایه‌گذاری می‌گویند.

مدیریت پرتفو به چه معناست؟

مدیریت پرتفو در معنی لغوی به انجام معامله‌های بورسی با رعایت تمامی جوانب اقتصادی و سیاسی و استفاده از ابزار و روش‌های تحلیل سهام را مدیریت پرتفوی می‌گویند.

یکی از وظایف مهم شرکت‌ها، مدیریت دارایی و یا مدیریت پرتفوی است که به معنی تعیین نقطه ضعف و قوت، تهدیدها، فرصت‌ها، رشد و… در مسیر افزایش سرمایه است.

انواع استراتژی‌های مدیریت سهام کدامند؟

برای انتخاب سیستم مدیریتی باید از شاخص ریسک بتا استفاده کرد.

وظیفه بتا این است که حساسیت پرتفوی مورد نظر با بازده بازار را مشخص می‌کند.

مدیریت فعال در بازار، بتای مخالف 1 و مدیریت منفعل، بتای نزدیک به یک دارد و هرچقدر اختلاف بتا از یک بیشتر باشد، باید مدیریت هم فعال تر باشد.

به طور کلی برای مدیریت سبد سهام و مدیریت پرتفو دو استراتژی فعال و منفعل داریم.

استراتژی فعال

از استراتژی فعال عمدتا برای هماهنگی با پیش‌بینی‌های میان مدت یا کوتاه مدت بازار و سهم، مورد استفاده قرار می‌گیرد.

یعنی مدیر پرتفوی در حال تلاش و معامله سهم است تا بتواند بازدهی بیش از بازدهی شاخص بازار به دست آورد.

برای مدیریت فعال پرتفوی سه روش مرسوم وجود دارد:

استراتژی گلچین سهام

در این استراتژی سرمایه‌گذار، وزن سهام زیر قیمت را در پرتفوی افزایش و وزن سهام بالای قیمت را کاهش می‌دهد.
بنابراین ریسک پرتفوی متونع می‌شود و انتخاب‌های سهم بر دیگر سهم‌ها اثر می‌گذارد.

استراتژی موقعیت بازار

در این نوع استراتژی، سرمایه‌گذار با پیش‌بینی آینده بازار، حجم سرمایه‌گذاری را میان اوراق بهادار تغییر می‌دهد و در صورت پیش‌بینی بازده بالاتر متوسط برای پرتفوی نسبت به تعدیل و اصلاح ریسک پرتفوی اقدام می‌کند.

به بیان ساده‌تر، مدیر پرتفوی اگر بداند بازار در روند صعودی قرار خواهد گرفت کمتر در اوراق بهادار با درآمد ثابت سرمایه‌گذاری می‌کند و حجم سرمایه‌گذاری در افزایش خواهد داد.

استراتژی تمرکز بخش

این روش مشابه روش و استراتژی گلچین است با این تفاوت که واحد مورد نظر به جای سهام، صنعت در نظر گرفته شده است.

استراتژی انفعالی

در این استراتژی نزدیک کردن بازده پرتفوی به بازده شاخص مورد نظر است که دلیل آن عدم توانایی پیش‌بینی جریان آتی بازار یا عملکرد قیمت سهام است.

نوع مدیریت پرتفو در استراتژی منفعل، به صورت خرید و نگهداری است که در این شرایط خرید سهام بر مبنای چند معیار انجام شده و تا پایان دوره سرمایه‌گذاری حفظ می‌شود پس هیچ فعالیت خرید و فروشی پس از ایجاد پرتفوی وجود نخواهد داشت.

چگونه پرتفوی شاخص انفعالی تشکیل بدهیم؟

به این منظور سه روش شاخص و مرسوم وجود دارد.

روش نمونه‌گیری

در این استراتژی مدیر پرتفوی فقط برای خرید نمونه‌ای از سهام که در شاخص مبنا وجود دارد، اقدام می‌کند.

روش پیگیری کامل

در این استراتژی تمامی سهام‌های موجود در شاخص به نسبت وزنی که در آن شاخص دارند، خریداری می‌شوند.

استراتژی تنوع‌بخشی برای کاهش ریسک

ریسک غیر سیستماتیک از تاثیرات رویدادهایی ناشی می‌شود که به طبیعت یک شرکت یا گروه خاصی از شرکت‌ها مرتبط است و لزوما کل شرکت یا کل بازار را مستقیما تحت تاثیرش قرار نمی‌دهد.

تنوع‌بخشی توسط ساختن یک سبد متشکل از سهام شرکت‌های مختلف می‌تواند موجب کاهش ریسک غیر سیستماتیک شود.

اما در مقابل، ریسک سیستماتیک به تاثیرات مجموعه‌ای از رویدادهای کلی بر بازده طیف گسترده‌ای از شرکت‌ها و صنایعی می‌گویند که به راحتی قابل پیش‌بینی و کنترل نیستند.

روش بهینه‌سازی یا برنامه‌ریزی غیر خطی

در این استراتژی از اطلاعات تاریخی، تغییرات قیمت‌ها و همبستگی میان سهام استفاده می‌شود و بر اساس آن ترکیب، پرتفوی مشخص می‌شود.

استراتژی سبد مبتنی بر ارزش بازار

در این استراتژی وزن سهام هر شرکت در سبد، بر اساس ارزش بازار آن شرکت در قیاس با سایر سهم‌های سبد مشخص می‌شود.

یعنی ارزش بازار شرکت برابر با تعداد کل سهام شرکت ضرب در قیمت آن سهم است.

وزن هر سهم در سبد با توجه به نسبت ارزش خرید آن سهم به کل ارزش سبد تعیین می‌شود.

عوامل موثر برای تعیین نوع استراتژی

چندین عامل موثر برای تعیین نوع استراتژی وجود دارد که بهتر است به آن‌ها توجه داشته باشید:

کارایی بازار

زمانی که بازاری میزان کارایی‌اش در سطح بالایی قرار دارد از مدیریت منفعل استفاده می‌شود و مدیران به سمت سرمایه‌گذاری و صندوق‌های شاخصی و متنوع حرکت می‌کنند.

از طرفی در بازارهای غی کارآمد، مدیران، متناسب با شکاف‌ها به سمت بهره‌گیری از توان تحلیل‌گری و مدیریت فعال انواع استراتژی حرکت خواهند کرد.

ویژگی شخصیتی مدیران

اندازه و ظرفیت ریسک‌پذیری که مدیران دارند، نوع استراتژی که در سبد سهام استفاده می‌کنند را مشخص می‌کند.

شرایط حاکم بر بازار

اصولا یک مدیر پرتفوی موفق در شرایط رونق بازار از استراتژی فعال و در شرایط رکود از استراتژی منفعل در بازار استفاده می‌کند.

میزان تحمل ریسک پرتفوی

هرچقدر تحمل ریسک پرتفوی بالاتر برود، از استراتژی منفعل به استراتژی فعال حرکت خواهد کرد.

اندازه و حجم پرتفوی

مدیران پرتفوی‌هایی که ارزش و حجم بالایی دارند از سیستم مدیریتی منفعل استفاده می‌کنند و دلیلش هم، حجم بالای معاملاتی است که در صورت تغییر پرتفوی باید انجام بدهند.

در مقابل مدیر یک پرتفوی کوچک به راحتی می‌تواند با استفاده از استراتژی مدیریت فعال به جابجایی سهام در پرتفوی خود بپردازد.

توقع سرمایه‌گذار

اصولا سهام‌داران محافظه‌کار، استراتژی منفعل را استفاده می‌کنند و در مقابل سهام‌دارانی که قدرت ریسک بیشتر و انتظار سود بالاتری دارند از مدیریت پرتفوی فعال استفاده می‌کنند.

اگر هنوز اپلیکیشن خودتان را آپدیت انواع استراتژی انواع استراتژی نکرده اید از دو لینک زیر نسخه های جدید را از گوگل پلی و بازار دریافت کنید و از دو امکان جذاب و جدیدمون استفاده کنید 🙂

آشنایی با انواع استراتژی های جبران خدمات

برای اینکه جبران خدمات به نحو مطلوب انجام شود نباید فکر کنیم که یک اقدام کفایت می‌کند، بلکه مجموعه‌ای از تدابیر در زمینه جبران خدماتی که با شکست روبرو شده، وجود دارد که این تدابیر باید با هم کار کنند و یکدیگر را تقویت کنند تا جبران خدمات به بهترین نحو انجام شود.

این مجموعه از استراتژی‌ها مثل یک حلقه هستند که همگی به هم وابسته‌اند.

استراتژی اول این است که از همان اول به بهترین نحو ممکن خدمات را ارائه دهیم که اصلا نیازی به بازیابی خدمات، وجود نداشته باشد.

حال اگر خطایی انجام شد و مشکلی به وجود آمد باید اجازه دهیم مشتری شکایت کند و این شکایت را تعقیب کنیم.

وقنی مشتری شکایت کرد سریع پاسخ دهیم.

استراتژی دوم این است که عادلانه با مشتری برخورد کنیم.

استراتژی سوم این است که باید از تجربیات جبران خدماتمان درس بگیریم و این خطاها را دوباره تکرار نکنیم. نمی‌توانیم بارها خطا کنیم و بعد جبران کنیم؛ چون این جبران خطاها هزینه‌بر است. باید از مشتریانی که از دست می‌دهیم درس بگیریم تا بتوانیم به آن نقطه برسیم که در همان ابتدا، خدمات را به بهترین نحو به مشتری ارائه دهیم.

اینها استراتژی‌هایی هستند که با هم کار می‌کنند و منجر می‌شوند بازیابی خدمات به بهترین نحو انجام شود.

حال به شرح نکات اصلی این استراتژی‌ها می‌پردازیم.

استراتژی اول این بود که از همان اول، خدمات را درست به مشتری ارائه دهیم که دیگر اصلا نیازی به بازیابی نباشد. نکته‌ای که قبلا توضیح داده بودیم مبنی بر اینکه یکی از ابعاد مهم کیفیت خدمات این بود که همان چیزی که به مشتری قول داده می‌شود به او داده شود؛ یعنی جلب اعتماد مشتری؛ و این یعنی ارائه خدمات درست در همان اول کار. به عبارت دیگر اگر خدماتی ارائه دهیم که اصلا نیازی به جبران نداشته باشد قابلیت اعتماد را تثبیت کرده‌ایم و اعتماد یکی از ابزارهای اصلی کسب و کار خدماتی است. وقتی خدمات ما با مشکل مواجه می‌شود حتی اگر جبران هم نماییم قابلیت اعتماد ندارد و کیفیت خدماتمان قطعا پایین خواهد آمد.

چگونه می‌توانیم بدون خطا به مشتری خدمات ارائه دهیم؟ یعنی چه کنیم که قابلیت اعتماد کامل داشته باشیم؟ یکی از کارهایی که به این منظور می‌توانیم انجام دهیم این است که فلسفه «پوکایوکه (Poka Yoke)» را، که در بحث تولید هم مطرح است و دنیا آن را مدیون ژاپنی‌ها می‌داند، در خدمات هم به کار گیریم. پوکایوکه فلسفه‌ای در تولید است که سیستم را ضداشتباه می‌کند. به این ترتیب که مطمئن شویم تمام گام‌هایی که در ارائه خدمات برداشته می‌شود با قوانین و ترتیب درست و در زمان مناسبی انجام می‌شود. اگر پوکایوکه در حوزه خدمات پیاده‌سازی شود به ما اطمینان می‌دهد که شرایط فیزیکی، یعنی ساختمان، لباس و همه چیزهای ملموس در انواع استراتژی خدمات، همه پاکیزه‌اند و به نحو مناسبی از آن‌ها نگهداری می‌شود و اسناد ما همه دقیق و به‌روز هستند. اگر فلسفه پوکایوکه را در خدمات پیاده‌سازی کنیم، در واقع رفتار کارکنان را هم می‌توانیم ضمانت کنیم. یعنی می‌توانیم بررسی کنیم که کارکنان مطابق با آنچه باید رفتار کنند، رفتار می‌کنند یا نه.

در انواع استراتژی واقع این فلسفه به ایجاد محیط بدون خطا کمک می‌کند. اگر بخواهیم در شرکت خدماتی خودمان استراتژی انجام کار صحیح در اول کار را ارائه دهیم که نیازی به جبران خدمات نداشته باشیم باید فرهنگ سازمان، فرهنگ خطای صفر (Zero Defect) باشد؛ یعنی باید کارکنان یاد بگیرند که خطا اصلا نباید وجود داشته باشد. متأسفانه در ایران، خودمان استانداردها را پایین می‌آوریم و می‌گوییم که حالا یک یا دو خطا اشکال ندارد. وقتی این‌گونه فکر می‌کنیم یعنی داریم تیشه به ریشه فرهنگ خطای صفر می‌زنیم. شرکتی که می‌خواهد فرهنگ خطاصفر را پیاده‌سازی کند باید این را مد نظر قرار دهد که اصلا هیچ‌گونه خطایی نباید در ارائه خدمات رخ دهد، به خصوص در مورد خدماتی که ریسک و حساسیت بالاتری دارند. اینها نکاتی بود که می‌توانیم مد نظر قرار دهیم که از همان اول خدماتی به مشتری ارائه دهیم که نیازی به جبران خدمات نداشته باشد.

استراتژی بعدی این است که اگر خطایی پیش آمد باید مشتری را ترغیب کنیم که شکایت کند؛ آن را پیش‌بینی کنیم و حتی دنبال کنیم تا به انجام برسد. مشتریانی که شکایت می‌کنند را باید دوست واقعی تلقی کرد. چون این شکایت‌ها با ارزش هستند.

بخشی از ترغیب مشتری برای شکایت کردن این است که مشتری را آموزش دهیم که چگونه شکایت کند. گاهی اوقات مشتری نمی‌داند چگونه باید شگایت کند و آموزش مشتریان در زمینه نحوه شکایت کردن، آنان را ترغیب می‌کند که شکایت کنند. گاهی مشتری هیچ ذهنیتی ندارد که با چه کسی باید حرف بزند فرآیند شکایت کردن چیست و چه چیزهایی در این شکایت درگیر هستند. هیچ ایده‌ای ندارد و ترغیب هم نمی‌شود که شکایت کند.

بنابراین یکی از راه‌های ترغیب مشتری به شکایت، آموزش نحوه شکایت است. راه دیگری که فرآیند شکایت کردن را ساده می‌کند و مشتری را به این کار ترغیب می‌کند استفاده از فناوری است. خیلی اوقات اگر از فناوری اطلاعات استفاده نکنیم نمی‌توانیم مشتری را به شکایت کردن ترغیب کنیم. بنابراین اگر مشکلی پیش آمد باید از ابزار و تدابیری استفاده کنیم که مشتری را به شکایت کردن ترغیب نماییم تا بتوانیم مشکل را حل کنیم.

استراتژی بعدی که از مجموعه استراتژی‌های جبران خدمات است و باید در کنار بقیه تدابیر به کار گرفته شود این است که وقتی مشتری شکایت کرد و مشکلی برایش پیش آمد سریعا وارد عمل شویم و پاسخ دهیم. مشتری‌ای که شکایت کرده پاسخ سریع می‌خواهد. پس باید کاری کنیم که این پاسخ سریع به او داده شود. اگر شرکت از شکایت کردن استقبال کند و حتی آن را ترغیب کند، این یک طرف قضیه است و از طرفی باید سریعا به آن پاسخ دهد تا بتوانیم بگوییم که به شکایت اهمیت داده است.

این نکته را به خاطر داشته باشید که مشتریان انتظار دارند همان شخصی که شکایتشان را می‌شنود آن را پیگیری و حل کند. نباید مشتری را به یکدیگر پاس بدهند.

در زمینه اقدام سریع سه کار باید انجام دهیم. 1. باید به مشتری اهمیت دهیم؛ از او مراقبت کنیم و در همان خط مقدم به شکایتش رسیدگی کنیم. 2. باید به کارکنان خط مقدم اختیار دهیم که سریع بتوانند مشکل مشتری را حل کنند. همان طور که قبلا گفتیم اختیار باید با مهارت و انگیزه‌های لازم همراه باشد. مهارت‌های لازم برای حل مشکل مشتری اینهاست: گوش کردن به مشکل مشتری؛ اقدامات ابتکاری؛ شناسایی راه حل؛ راه حل‌های بداهه، یعنی در همان لحظه که مشکل را شنیدیم بتوانیم راه حل را ارائه دهیم.

اینها مهارت‌هایی است که کارکنان باید یاد بگیرند تا بتوانند به بهترین نحو ممکن و سریع مشکل مشتری را حل کنند. باید این مهارت‌ها را به کارکنان آموزش دهیم. اختیار و انگیزه هم به آنان بدهیم. اگر کارکنان ما وقتی مشکلی برای مشتری پیش آید، آن را حل کنند و ما آنان را تنبیه کنیم چه انتظاری داریم که دفعات بعد این کار را سریع و درست انجام دهند. باید انگیزه‌های لازم را برای این کار در اختیارشان قرار دهیم.

نکته بعدی که به سرعت عمل کمک می‌کند این است که اجازه دهیم بخشی از مشکلات را خود مشتری، با تعاملی که با سیستم‌های ما دارد، حل کند. این امر امکان‌پذیر نیست مگر اینکه بتوانیم از فناوری به نحو احسن استفاده کنیم.

استراتژی بعدی که قبلا هم راجع به آن صحبت کرده‌ایم برخورد عادلانه با مشتری است. این تدبیر، همان سه نوع عدالتی است که نام بردیم و توضیح بیشتر در مورد آن‌ها لازم نیست. فقط باید بدانیم که برخورد عادلانه با مشتری جزء ضروری استراتژی جبران اثربخش خدمات است.

استراتژی بعدی در حوزه تدابیر بازیابی خدمات، درس گرفتن از تجربیات است. باید کاری کنیم که دیگر اتفاقاتی که نیاز به بازیابی و جبران خدمات دارد نیفتد. اگر مشکلاتی که به وجود آمده و راه حل‌های آن‌ها را بازبینی کنیم و از آن‌ها درس بگیریم مشکلات سیستمی را تشخیص خواهیم داد و حل خواهیم کرد. اگر تجزیه و تحلیل ریشه‌ای انجام دهیم گاهی منجر به این خواهد شد که اصلا جبران خدمات حذف شود و دیگر نیاز به آن نخواهیم داشت.

استراتژی آخر که تکمیل‌کننده استراتژی‌های قبل است درس گرفتن از مشتریانی است که بر اثر ارائه خطا از دست داده‌ایم. ببینیم چه اتفاقی افتاد که این مشتریان رفتند و دیگر سراغ ما نیامدند. یکی از کارهایی که در این زمینه می‌توانیم انجام دهیم تحقیقات بازار است. روشی که در این زمینه از آن استفاده می‌شود، مصاحبه‌های عمیق است. البته لازم نیست با همه این قبیل مشتریان این مصاحبه‌ها انجام شود؛ بلکه کافی است با مشتریان مهم و سودآوری که دیگر به سراغ ما نمی‌آیند مصاحبه کرده و این کار را به مصاحبه‌گران حرفه‌ای بسپاریم. باید بفهمیم برای چه رفتند و چه کاری انجام دهیم که دیگر این اتفاق تکرار نشود.

انواع استراتژی های مورد استفاده در بازاریابی صادراتی:

بازاریابی صادراتی بر روی بازاریابی محصولات شما در دیگر کشورها تمرکز دارد. گرچه استراتژی هایی را که مشابه بازاریابی داخلی هستند اعمال می شود، با این حال بازاریابی صادراتی تمایل بیشتری به چالش دارد، زیرا شما باید روی تفاوت های فرهنگی، ایده آل ها و سلیقه های مختلف تجدید نظر کنید.

استراتژی قیمت گذاری:

استراتژی قیمت گذاری به تغییرات قیمت محصولاتی که صاحبان کسب و کار برای متقاعد کردن مصرف کنندگان برای خرید محصولات خود اعمال می کنند، اشاره دارد. اگر شما رقبای زیادی در کشور هدف ندارید که محصولاتی مشابه محصولات شما ارائه دهند و یا اگر در آن بازار خاص، جدید هستید و می خواهید محصولات شما را مصرف کنندگان امتحان کنند، استراتژی قیمت گذاری برای تبلیغات صادراتی شما کاربردی است. انواع استراتژی قیمت گذاری شامل تخفیف، پروموشن، قیمت گذاری ویژه عضویت، قیمت گذاری بسته ای و … می شود.

بازاریابی آنلاین:

همانطور که بازاریابی آنلاین برای تجارت داخلی مهم است برای تجارت بین المللی نیز مهم است، از آنجا که مردم در بسیاری از کشورها به اینترنت دسترسی دارند و خرید آنلاین نیز هنوز روند رو به رشد را دارد. بازاریابی آنلاین شامل تبلیغات آنلاین، وب سایت ها و بازاریابی ایمیلی می شود.

برنامه های بازاریابی فرهنگی خاص:

کشف تفاوت های فرهنگی سایر کشورها بسیار حائز اهمیت است که این از طریق نظرسنجی ها و تحقیقات بازار بین المللی صورت می گیرد تا درک کنید که مصرف کنندگان در سایر کشورها چگونه محصولات یا خدمات شما را می بینند. برخی از شرکت های چند ملیتی از این استراتژی برای تاثیرگذاری بیشتر با تغییر کامل نام تجاری برای هر کشوری که محصولات خود را در آنجا به فروش می رسانند، استفاده می کنند. شما می توانید تبلیغات خود را با دقت مشخص کنید یا به سادگی محصول تان را تغییر دهید تا دیدگاه های مذهبی و گرایشات کنونی را منعکس کنید یا تفاوت های فرهنگی را در بازارهایی که می خواهید فروش را آغاز کنید، بادقت مشخص کنید.

بازاریابی سنتی:

استراتژی های بازاریابی سنتی می توانند به همان اندازه که در کشور خودتان تاثیرگذارند در دیگر کشورها نیز موثر باشند. آگهی های تبلیغاتی، بنرها، بیلبوردها، تبلیغات چاپی و کارت های بیزنسی برخی از رایج ترین روش های بازاریابی سنتی هستند. برای اجرای این استراتژی می بایست فرهنگ بازار هدف خود را مطالعه کرده و پیام خود را با بازار مطبق کنید. استراتژی های بازاریابی صادراتی شما تنها زمانی موثر هستند که مطابق با فرهنگ مصرف کنندگان تان باشند.

برنامه عملی موثر بازاریابی:

یک انواع استراتژی استراتژی بازاریابی محاسبه شده و تهاجمی برای بازاریابی صادراتی ضروری است. جهت اجرای درست بازاریابی صادراتی شما می بایست آن استراتژی ها را در مراحل درستی اجرا کنید تا اطمینان حاصل کنید که فروش صادراتی رشد می کند. در برنامه کسب و کار بین المللی شرکت ضروری است که جایگاه خود را در مقایسه با بازارهای بالقوه تعریف کرده و اهداف تان را به روشنی بیان کنید. یک برنامه عملیاتی استراتژیک، اهداف بازاریابی را با جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات مربوط به گزارش محدودیت ها و تعیین گام هایی برای یک رویکرد عملی را هدف قرار می دهد. یک شرکت باید اهداف قابل دستیابی و همچنین یک جدول زمانی مربوطه را برای رسیدن به واقعیت تعیین کند و انعطاف پذیری را برای تنظیم اهداف در صورت تغییر شرایط حفظ کند.

انواع استراتژی کسب و کار

استراتژی کسب و کار به‌وسیله چهار بعد تعریف می‌شود: استراتژی سرمایه‌گذاری محصول_ بازار، ارز پیشنهادی، دارایی‌ها و شایستگی‌ها و برنامه‌ها و استراتژی‌های کارکردی. بعد اول اینکه کجا به رقابت بپردازیم و بقیه ابعاد چگونگی رقابت برای برنده شدن را مشخص می‌کنند.

استراتژی سرمایه‌گذاری محصول – بازار: کجا رقابت کنیم؟

قلمرو کسب و کار و پویایی‌های درون آن نشان‌دهنده‌ی یک بعد بسیار پایه ای استراتژی است. کدام بخش‌ها باید موردتوجه مدیریت قرار گیرند و بر روی منابع آن‌ها سرمایه‌گذاری شود؟ انواع استراتژی منابع کدام‌یک باید گرفته و محدود شود؟ حتی در سازمان‌های کوچک نیز تصمیمات تخصیص منابع کلید استراتژی است.

قلمرو کسب و کار با محصولاتی که ارائه می‌کند یا عمداً ارائه نمی‌کند، با بازاری که در پی خدمت‌رسانی به آن است یا نیست، با رقبایی که تصمیم می‌گیرد با آن‌ها رقابت کند یا از آن‌ها اجتناب کند و با میزان یکپارچگی عمودی آن تعریف می‌شود. گاهی اوقات مهم‌ترین تصمیم درباره قلمرو کسب و کار این است که از چه محصول یا بخش بازاری باید اجتناب کرد چون این تصمیم چنانچه با سازوکار منظمی گرفته شود- می‌تواند منابع موردنیاز را برای رقابت موفق‌تر درجاهای دیگر حفظ کند. پیتر دراکر، استاد برجسته مدیریت، مدیران اجرایی را برای مشخص کردن اینکه “کسب و کار ما چیست و چه باید باشد؟ کسب و کار ما چه نیست و چه نباید باشد؟” به چالش می‌کشد. چنین قضاوتی ممکن است گاهی به تصمیمات دردناکی برای واگذاری یا انحلال کسب و کار یا صرف‌نظر کردن از فرصتی جذاب منجر شود.

پویایی‌های قلمروی کسب و کار از خود قلمرو مهم‌تر است. در سال آینده به بازار چه محصولاتی وارد یا از بازارچه محصولاتی خارج خواهیم شد؟ همان‌گونه که جدول نشان می‌دهد، رشد می‌تواند از معرفی کالاهای فعلی به بازارهای جدید، ناشی شود.

محصولات جدید	محصولات فعلی
توسعه محصول	نفوذ به بازار	بازارهای فعلی
تنوع‌بخشی	توسعه بازار	بازارهای جدید

گسترش دادن یا ایجاد تغییر درآمیخته‌ی محصول – بازار می‌تواند به سازمان کمک کند تا به رشد و سرزندگی دست یابد و بتواند با بهره‌برداری فوری از فرصت‌های پدیدار شده بر بازار در حال تغییر فائق آید. جنرال الکتریک طی ۵ سال اول دوره مدیریت جف ایملت، تمرکز و شخصیت خود تغییر داد و در زمینه‌های مراقبت بهداشتی، انرژی، تصفیه آب، رهن خانه و تفریحات سرمایه گذاری کرد و از بازارهای بیمه، الماس صنعتی، کسب‌وکارهای ارائه‌دهنده خدمات برون‌سپاری مستقر در هند و بخش موتورها خارج شد. علاوه بر آن منابع درآمدی خارج از ایالت متحده از ۴۰ به ۵۰ درصد افزایش یافتند.

الگوی سرمایه گذاری، مسیر آینده شرکت را تعیین خواهند کرد. اگرچه قطعا درمیان راه انحرافات و اصلاحاتی به وجود خواهند آمد، مفهوم سازی گزینه های مختلف سرمایه گذاری برای هر محصول – بازار به ترتیب زیر مفید خواهد بود:

• سرمایه گذاری برای رشد (ورود به بازار محصول)
• سرمایه گذاری های تنها برای حفظ جایگاه فعلی
• بهره برداری حداکثری کسب و کار با کمینه کردن سرمایه گذاری
• احیای دارایی ها تا حد امکان با به فروش رساندن یا واگذاری کسب و کار

ارزش پیشنهادی مشتری

پیشنهاد ارائه‌شده برای مشتریان فعلی و جدید جذابیت داشته باشد. ارزش پیشنهادی باید برای مشتری بامعنی و با او مرتبط باشد و در جایگاه‌یابی محصول یا خدمت منعکس شود. برای اینکه ارزش پیشنهادی بتواند از استراتژی موفق پشتیبانی کند، باید در طول زمان پایدار و نسبت به رقبا متمایز باشد. ارزش پیشنهادی می‌تواند شامل عناصری چون فراهم آوردن موارد زیر برای مشتری باشد:

• ارزش خوب به ازای قیمت مناسب (وال مارت)
• برتری در یک ویژگی مهم محصول یا خدمت مانند تمییز کردن لباس‌ها (تاید)
• بالاترین حد کیفیت (لکسوس)
• گستردگی خط محصولات (آمازون)
• پیشنهادات نوآورانه (تری ام)
• شور و اشتیاق جمعی به یک فعالیت یا کالا (هارلی دیوید سون)
• ارتباطات و شهرت جهانی (سیتی گروپ)

دارایی ها و شایستگی ها

دارایی ها و شایستگی‌های استراتژیکی که زیربنای استراتژی هستند، اغلب مزیت‌های رقابتی پایداری ایجاد می‌کنند. شایستگی‌های استراتژیک فعالیتی است که واحد کسب و کار آن را به‌صورت فوق‌العاده‌ای خوب انجام می‌دهد – مانند برنامه ارتباط با مشتری، فناوری اجتماعی، تولید یا ترویج – و برای آن کسب و کار، اهمیتی استراتژیک دارد. این شایستگی معمولاً بر پایه دانش یا فراند است. دارایی استراتژیک منبعی نظیر نام برند یا پایگاه مستقر مشتری است که نسبت به منبع مشابه رقبا قدرتمندتر است. در فرایند فرموله کردن استراتژی باید هزینه و صرفه داشتن ایجاد یا حفظ دارایی ها یا شایستگی‌هایی را که مبنایی برای مزیت رقابتی پایدار هستند، در نظر گرفت.

دارایی ها و شایستگی ها می‌توانند طیف وسیعی را شامل شوند از وب‌سایت‌ها گرفته تا خبرگی و تخصص در تحقیق و توسعه تا نمادی مانند میشلن من. این دارایی ها و شایستگی ها برای پی اند جی شامل درک مصرف‌کنندگان، برندسازی، نوآوری، قابلیت رساندن به بازار و مقیاس جهانی آن است. اگرچه ساختن دارایی یا شایستگی قدرتمند بسیار دشوار است، اما می‌تواند به مزیتی اساسی و بادوام منجر شود.

توانایی دارایی ها و شایستگی ها در پشتیبانی از استراتژی به قدرت آن‌ها در مقایسه با رقبا بستگی دارد. دارایی ها و شایستگی ها تا چه اندازه قدرتمند هستند و در جای مناسب قرار دارند؟ تا چه حد می‌توان آن‌ها را به‌واسطه ثبت علامتی تجاری یا سرمایه گذاری درازمدت بر روی یک شایستگی در مالکیت خود داشت؟ تا چه حد مبتنی بر هم‌افزایی سازمانی هستند که نتوان از آن‌ها نسخه‌برداری کرد؟

دارایی ها و شایستگی ها همچنین می‌توانند موقعیت برابر ایجاد کنند. ممکن است هدف ابعادی چون کیفیت درک شده، قوت توزیع یا هزینه‌های ساخت، خلق مزیت نباشد بلکه اجتناب از نقصی باشد. زمانی که دارایی یا شایستگی آن‌قدر به رقیب نزدیک باشد که بتواند قوت حریف را خنثی کند، موقعیتی برابر به‌دست‌آمده است. چنین موقعیتی می‌تواند کلید موفقیت باشد.

استراتژی‌ها و برنامه‌های کارکردی

ارزش پیشنهادی هدف قرار داده‌شده یا مجموعه‌ای از دارایی ها و شایستگی ها، برخی الزامات استراتژی را به شکل مجموعه‌ای از برنامه ها و استراتژی‌های کارکردی پشتیبان اجبار می‌کند. این استراتژی‌ها و برنامه ها، به نوه خود به‌وسیله مجموعه‌ای از برنامه‌های تاکتیکی و با چشم‌انداز کوتاه‌مدت پیاده سازی خواهند شد. برنامه ها و استراتژی‌های عملیاتی که قادرند استراتژی کسب و کار را پیش ببرند، می‌توانند شامل موارد زیر باشند: