برای مدیران استراتژی

مدیریت استراتژیک در تجارت الکترونیک

مدیریت استراتژیک برنامه ریزی و اجرای اهداف اصلی است که توسط مدیران بلند مرتبه تعیین میشوند. این اهداف با در نظرگرفتن منابع و ارزیابی محیط داخلی و خارجی است که سازمان ها و شرکت ها به رقابت می پردازند. می برای مدیران استراتژی توان میدریت استراتژیک را بدین گونه تعریف کرد:

هنر و علم تدوین، ارجاع و ارزیابی تصمیمات وظیفه ای چندگانه که سازمان را قادر میسازد به هدف های بلند مدت خود دست یابد.

همان گونه که از این تعریف استنباط میشود در مدیریت استراتژیک برای کسب موفقیت برای مدیران استراتژی سازمانی بر چندین عامل تاکید می شود:

• هماهنگ کردن مدیریت
  
• بازاریابی
  
• امور مالی
  
• تولید (عملیات)
  
• تحقیق و توسعه
  
• سیستم های اطلاعات رایانه ای
  

مدیریت استراتژیک را مترادف با سیاست های بازرگانی می دانند که در برگیرنده همه مطالب درس ها و احدهای است که دانشجویان در دوره مدیریت بازرگانی میگذرانند و به عنوان آخرین درس مهم این رشته تلفی می شود.

فرآیند طراحی مدیریت استراتژیک

به طور کلی مدیریت استراتژیک دارای فرآیند سه مرحله ای است که عبارتند از:

تدوین استراتژی: در تدوین استراتژی بایستی ابتدا اهداف، ماموریت ها و رسالت جاری سازمان را با توجه به نقاط قوت و ضعف درونی موردبررسی قرار داد و با یک شناخت دقیق وضعیت موجود سازمان را تبیین کرد.

اجرای استراتژی: در این مرحله، منابع انسانی و تجهیزات مورد نیاز را تخصیص میدهد و طبیعی است که زمانی استراتژی قابل اجرا است کهمابع لازم برای اجرای آن وجود داشته باشد بنابراین استراتژی بر اساس منابع وتوانمندی موجود جنبه اجرایی پیدا میکند.

ارزیابی استراتژِی: در مدیریت استراتژیک، ارزیابی استراتژی ها آخرین مرحله به حساب می آید. مدیران نیاز شدید دارند که بدانند استراتژی های خاص و مورد نظر آنان در چه زمانی کارساز واقع نمی شود؛ اصولا ارزیابی استراتژی ها بدین معنی است که باید در این مورد اطلاعاتی را گردآوری کرد.

برای ارزیابی استراتژی سه فعالیت عمده به شرح زیر انجام می شوند:

• بررسی عوامل داخلی و خارجی که پایه و اساس استراتژی های کنونی قرار گرفته اند.
  
• محاسبه و سنجش عملکردها
  
• اقدامات اصلاحی
  

بدان سبب باید استراتژی ها را مورد ارزیابی قرارداد که موفقیت امروز نمی تواند موفقیت فردا را تضمین نماید و موفقیت همیشه موجب بروز مسائل جدید و گوناگون می شود؛ سازمانی که به وضع کنونی خود بسنده نمی کند یا دچار نخوت و تکبر شود، محکوم به فناخواهد بود.

فرآیند برنامه ریزی استراتژیک

برنامه ریزی جامع یا استراتژیک فرایندی است که ضمن آن اهداف و خطوط کلی فعالیت ها و ماموریت های سازمان در دراز مدت تعیین میشود. تشخیص اولویت ها و تعیین اقدامات اصلی و کلیدی که برای نیل به اهداف سازمان ضروری است در برنامه ریزی جامع (استراتژیک) انجام می گیرید.

فرآیند برنامه ریزی استراتژیک دارای 9 مرحله بشرح ذیل است:

• تعیین و تدوین اهداف آینده سازمان
  
• شناخت اهداف و استراتژِی های موجود در سازمان
  
• تجزیه و تحلیل شرایط محیطی سازمان
  
• تجزیه و تحلیل منابع و امکانات سازمان
  
• شناخت وضع موجود
  
• تعیین تغییرات مورد لزوم در استراتژی ها
  
• تصمیم گیری در مورد استراتژی مطلوب
  
• اجرای استراتژی جدید
  
• کنترل و سنجش استراتژی جدید در عمل
  

تفاوت برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک

عموما این دو مفهوم در مباحث مدیریتی به صورت مترادف بکار می روند؛ در حالی که مدیریت استراتژیک یک قدم جلوتر است و مباحثی رامورد توجه قرار میدهد که در برنامه ریزی استراتژیک لحاظ نشده است. به عبارت دیگربرنامه ریزی استراتژیک روش نظام مندی است که فرآیند مدیریت استراتژیک را پشتیبانی و تایید میکند.

مزایای برنامه ریزی استراتژیک

• قبل از وقوع مشکلات احتمالی، از آنها خبر میدهد.
  
• انواع تغییرات را تعیین و شرایط لازم جهت عکس العمل مناسب در برابر آنها را فراهم میکند.
  
• دیدی هدفمند از مسائل مدیریت ارائه می دهد.
  
• رویکردی هماهنگ و یکپارچه در سازمان جهت برخوردبا مسائل و فرصت ها ایجاد میکند.
  

مقاله ای که از پیش روی شما گذشت بخشی از کتاب مدیریت استراتژیک نوشته محمدرضا پور صاحبی و ابراهیم فرجی بود. این کتاب مرجع مناسبی است برای مدیران، کارشناسان و علاقمندان به مباحث مدیریتی. همچنین دانشجویان رشته های فناوری اطلاعات، فنی مهندسی، مدیریت و سایر رشته های مرتبط در مقاطع کارشناسی و کارشناسی ارشد نیز می توانند از این کتاب به عنوان منبع درسی خود استفاده کنند.

منبع:: کتاب مدیریت استراتژیک (فناوری اطلاعات - تجارت الکترونیک)
نویسندگان:: محمدرضا پور صاحبی | ابراهیم فرجی

استراتژی در مدیریت چیست؟ مدیریت استراتژیک منابع انسانی و صنعتی

اگر به فکر رقابت با سایر سازمان‌ها نیستید و اهداف بلند مدت هم ندارید، موضوع مدیریت استراتژیک برای شما کاربرد ندارد. اما اگر فکر می‌کنید سازمان شما در یک محیط بسیار رقابتی قرار دارد و با هر گامی که برمی‌دارید، علاوه بر رسیدن به اهداف کوتاه مدت باید زمینه را برای رسیدن به اهداف بلند مدت هم فراهم کنید، راه را درست آمده‌اید. یک مدیریت ساده با مدیریتی که بر اساس استراتژی انجام می‌شود کاملا متفاوت است. به همین دلیل تصمیم گرفته‌ایم این مقاله را به موضوع مدیریت استراتژیک و نقش آن در انواع حوزه‌های مدیریتی اختصاص دهیم.

مدیریت استراتژیک چیست؟

به عنوان خواننده‌ای که می‌خواهد درباره مولفه‌های مختلف استراتژی در مدیریت اطلاعات مفید کسب کند، احتمالا اولین سوالی که مطرح کنید این است که مدیریت استراتژیک چیست. این سوال یک سوال پایه و ضروری است اما اصلا انتظار نداشته باشید یک پاسخ مشخص برای آن دریافت کنید. اگر تعریف واحدی برای استراتژی مدیریت وجود داشت، هنری مینتزبرگ، نظریه پرداز بزرگ مدیریت مدرن و شناخته شده‌ترین منتقد برنامه‌های سنتی آموزش مدیریت، کتاب جنگل استراتژی را به تحریر در نمی‌آورد. هنری در این کتاب به اختلاف نظرهای موجود در تعریف این مقوله اشاره می‌کند و البته همه را به رسمیت می‌شناسد.

در روزگارانی که جنگ در جهان موج می‌زد، کلمه استراتژی تنها برای نظامیان معنا و کاربرد داشت. این واژه در ابتدا توسط یونانی‌ها مورد استفاده قرار گرفت و معنای آن تدوین برنامه جنگی توسط ژنرال‌ها، صحیح عمل کردن در زمان و مکان مناسب و رسیدن به نتایج مطلوب بود. اما حالا پای این کلمه به دنیای مدیریت هم کشیده شده است و یکی از چالش برانگیزترین بحث‌های این حوزه بسیار رقابتی محسوب می‌شود.

تاریخچه برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک

قبل از پرداختن به موضوع تاریخچه برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک، تمایل دارم یک سوال از شما بپرسم. به نظر شما بحث‌های مهم حوزه مدیریت از تئوری به عمل می‌رسند یا از عمل به تئوری؟ اگر یکی از این دو گزینه را انتخاب کرده‌اید، پاسخ کامل به این سوال نداده‌اید. شاید بسیاری از افراد فکر کنند که ابتدا یک تئوری در حوزه مدیریت مطرح می‌شود و سپس مدیران از آن تئوری ایده می‌گیرند و در پیشبرد اهداف سازمانی خود مورد استفاده قرار می‌دهند. اما واقعیت این است که بسیاری از تئوری‌ها از عمل نشات گرفته‌اند. یعنی یک سازمان موفق با استفاده از عنصر خلاقیت و انواع نوآوری استراتژی خاصی به کار گرفته و بعد آن شیوه تبدیل به یک تئوری جهانی شده است.

تاریخچه برنامه ریزی استراتژیک هم ریشه در عملکرد شرکت‌های بزرگی مانند جنرال الکتریک و گروه مشاور بوستون دارد. این شرکت‌ها برنامه ریزی استراتژیک را با موفقیت چشمگیر مورد استفاده قرار دادند. سپس در طول زمان متخصصان حوزه مدیریت و تجارت این مفاهیم را گسترش دادند. بالاخره این موضوع وارد متون دانشگاهی شد و اکنون یکی از مهم‌ترین بحث‌ها و چالش‌های حوزه مدیریت است. در حال حاضر، مدیران حرفه‌ای در تمام سازمان‌ها برای حفظ شایستگی در محیط‌های بسیار رقابتی، موضوع مدیریت و برنامه‌ریزی استراتژیک را جدی می‌گیرند.

تعریف مدیریت استراتژیک

در تعریف مدیریت استراتژیک که گاه از آن به عنوان برنامه ریزی استراتژیک هم یاد می‌شود، می‌توان چهار عنصر اصلی را در نظر گرفت که عبارتند از:

• تعیین ماموریت سازمان و هدف نهایی آن
• تدوین و برنامه‌ریزی استراتژی
• اجرای یا پیاده سازی استراتژی
• ارزیابی استراتژیک

در واقع، مدیریت یا برنامه ریزی استراتژیک به این معناست که تمام کارهای سازمان، از همان تصمیم گیری و پایه ریزی نخستین تا رسیدن به هدف نهایی، طبق استراتژی پیش می‌رود.

برای واژه استراتژی تعاریف متفاوتی ارائه شده است. برای مثال جک ولش، مدیر فوق العاده شرکت معروف جنرال الکتریک آن را تصمیم گیری شفاف و دقیق در مورد نحوه رقابت با دیگران تعریف می‌کند. اما مایکل پورتر می‌گوید: ” استراتژی یعنی کاری را که دیگران انجام می‌دهند با منابع کمتر انجام دهیم و کارهایی انجام دهیم که هیچ کس دیگری غیر از ما انجام نمی‌دهد”.

خانم شرون، مدرس استراتژی در دانشگاه ییل، هم مانند جک ولش استراتژی را چیزی از جنس تصمیم گیری و انتخاب معرفی می‌کند و می‌گوید: ” استراتژی یعنی اینکه بتوان الگوهای خاصی در تصمیم های گرفته شده مشاهده کرد”.

استراتژی تعریف واحدی ندارد اما می‌توان نکات مشترکی از تعارف مختلف به دست آورد. آنچه که در تعریف این واژه اهمیت زیادی دارد ارتباط آن با نحوه تصمیم گیری است.

روند برنامه ریزی استراتژیک مراحل مختلفی دارد اما در هر مرحله‌ای باید به این سه سوال مهم پاسخ دهد:

• در حال حاضر سازمان در چه موقعیتی قرار دارد؟
• سازمان قصد دارد به چه موقعیتی دست پیدا کند؟
• سازمان چگونه به موقعیت تعریف شده خواهد رسید؟

با این تعاریف متوجه می‌شویم که مدیریت یا برنامه ریزی استراتژیک مربوط به پیش بینی آینده نیست بلکه در هر قدمی که برداشته می‌شود، باید آگاهی دقیق وجود داشته و برنامه رسیدن به مزایای رقابتی کاملا مشخص باشد. سازمان‌ها استراتژی‌های متفاوتی در مراحل مختلف انتخاب و استفاده می‌کنند. اما ۵ استراتژی کاربرد بسیار گسترده‌ای دارند که عبارتند از:

• استراتژی مشارکتی
• استراتژی رقابتی
• استراتژی کسب و کار (استراتژی واحد کسب و کار)
• استراتژی کارکردی
• استراتژی عملیاتی

مدیریت استراتژیک منابع انسانی

مدیریت منابع انسانی (Human resource management) با امور تجاری مربوط به کارکنان در ارتباط است و شامل پرورش نیروی انسانی، مزایا، استخدام، اخراج، مرخصی، تعطیلات، خدمات درمانی، تشویق و غیره می‌شود. وقتی موضوع مدیریت استراتژیک منابع انسانی مطرح می‌شود، هدف این است که مسائل دراز مدت کارکنان، ایجاد یک ساختار سازمان یافته، بهبود اخلاق سازمانی و افزایش بهره وری نیروی انسانی مورد توجه قرار بگیرد. توجه داشته باشیم هیچ سازمانی نمی‌تواند اهمیت نیروی انسانی خود را نادیده بگیرد.

وقتی مدیریت منابع انسانی به صورت استراتژیک پیش می‌رود، برنامه‌ها و اهداف شکل خاصی پیدا می‌کنند و پرسنل نقش اساسی برای پیشبرد اهداف سازمان به عهده دارند. در این صورت، وضعیت‌های موجود به صورت پویا مورد ارزیابی قرار می‌گیرند و هر بخش که نیاز به تقویت نیروی انسانی دارد، شناسایی می‌شود. در این روش نحوه تشویق و تنبیه کارکنان مشخص است و سازمان آن را بر اساس الویت‌های خود تعریف می‌کند.

در مدیریت استراتژیک منابع انسانی همچنین افزایش انگیزه کارمندان مورد ملاحظه قرار می‌گیرد و روش‌هایی طراحی می‌شود که براساس آن بهره‌وری خروجی کارکنان افزایش پیدا کند. به عنوان مثال ممکن است مدیریت برای افزایش تلاش کارمندان پاداش و ترفیع در نظر بگیرد و پاداش می‌تواند نقدی یا غیر نقدی باشد. همه این عوامل در نهایت علاوه بر افزایش بهره وری کارکنان وفاداری آن‌ها را هم بالا می‌برد و این یکی از مهم‌ترین اهداف برای سازمان‌هایی است که برنامه‌ریزی استراتژیک را سرلوحه کار خود قرار داده‌اند.

انواع برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی

برنامه‌ریزی استراتژیک منابع انسانی می‌تواند به صورت کنترل محور یا تعهد محور باشد. آنچه برای مدیران استراتژی که بین دو مدل مشترک است، بررسی مداوم محیط جهت رسیدن به اهداف سازمان و پایداری آن است. تفاوت این دو مدل در این است که مدل کنترل محور ساختار مدیریتی را از بالا به پایین اداره می‌کند. یعنی مدیران مسئولیت‌ها را دیکته و منابع انسانی آن را انجام می‌دهند. ایده‌های کارکنان تاثیر چندانی در روند کار ندارد و تصمیمات نهایی توسط هیئت رئیسه گرفته می‌شود.

اما در مدل تعهد محور مدیران نقش راهنما را دارند. این مدل ساختار از بالا به پایین ندارد و کارکنان می‌توانند دیدگاه‌ها و ایده‌های خود را بیان کنند. اولویت اصلی در این مدل موفقیت، خشنودی و انگیزه منابع انسانی است چرا که آنها نقش اصلی در موفقیت سازمان دارند.

اگر شما در یک سازمان کار کنید کدام شیوه را ترجیح می‌دهید؟ بدیهی است اگر یک فرد خلاق و خوش فکر باشید، دوست دارید مدیران نقش راهنما را داشته باشند. در این صورت سازمان از ایده‌های شما هم بهره می‌گیرد و اگر به نتیجه مطلوب برسد به شما پاداش می‌دهد. این باعث می‌شود شما احساس کنید به شایستگی شما ارج می‌نهند، پس دلیلی برای ترک آن سازمان نخواهید داشت.

مدیریت استراتژیک صنعتی

یک شرکت صنعتی برای تولید یک محصول خاص و ارائه آن به بازار ایجاد می‌شود و پر واضح است که مدیریت استراتژیک صنعتی نقش بسیار کلیدی در رشد آن دارد. این نوع مدیریت در مراحل و موضوعات مختلف انجام می‌شود:

۱. تحلیل بازار

در مدیریت استراتژیک صنعتی ویژگی‌های بازار برای محصول تولید شده به خوبی مورد ارزیابی قرار می‌گیرد. وقتی مدیریت یک شرکت صنعتی با استراتژی پیش می‌رود، یک دانش کامل از بازاری که محصول در آن فروخته می‌شود، اندازه بازار، رشد پروژه، رقابت و سوددهی وجود دارد. همچنین مدیر شرکت صنعتی تاثیر تعدیل کننده‌ها و سیاست در بازار را هم مورد توجه قرار می‌دهد.

۲. عوامل بیرونی

موضوع بعدی که در برنامه ریزی استراتژیک صنعتی مورد توجه قرار می‌گیرد، تاثیر بیرونی شرکت بر عوامل داخلی است. در مدیریت صنعتی استراتژیک، سهم بازار و هزینه‌های تولید کلید‌های مهمی هستند. تاثیر بر قیمت‌ها از طریق تعامل با عرضه کننده‌ها و قدرت نفوذ در مشتریان برای تاثیر بر سهم بازار در ثبات این کلیدهای مهم تاثیر می‌گذارد. این کلیدها موقعیت شرکت را در بازار تعیین می‌کنند و نشان می‌دهند که آیا استراتژی‌هایی مانند اتحاد یا جدا شدن مناسب سازمان هستند یا خیر.

۳. عوامل داخلی شرکت

اگر مدیر یک شرکت صنعتی برنامه‌ها را بر اساس استراتژی پیش ببرد، حتما نقاط قوت شرکت را در رابطه با چالش‌های بیرونی شناسایی می‌کند. نقاط قوت می‌تواند شامل کیفیت مدیریت، کارایی شیوه‌های تولید، مکان شرکت، منابع مالی، ویژگی‌های منحصر به فرد محصول یا شناساندن برند باشد. یک مدیریت استراتژیک هر کدام از این ویژگی‌ها را در رابطه با اطلاعات به دست آمده از ارزیابی و مطالعه بازار بررسی می‌کند. یادمان باشد که نقطه قوت نمی‌تواند قطعی باشد اما یک ویژگی است که نشان می‌دهد شرکت در یک زمینه قوی‌تر از رقبای خود عمل می‌کند.

۴. استراتژی در اجرا

برنامه وقتی اجرا می‌شود که تصمیمات استراتژیک از قبل گرفته شده است. مدیر یک سازمان صنعتی که برنامه‌ها را به صورت استراتژیک به اجرا درمی‌آورد، به طور مکرر نتایج واقعی (در مقابل نتایج مورد انتظار) را مورد ارزیابی قرار می‌دهد و اگر نتایج متفاوت از انتظارات از پیش تعیین شده باشد، دلائل آن را بررسی می‌کند.

مدیریت استراتژیک چیست؟

روند مدیریت استراتژیک چیزی بیش از وضع تعدادی قانون و سپس پیروی از آنها است. مدیریت استراتژیک روندی فلسفی برای مدیریت کسب‌وکار است. مدیران سطح بالا باید ابتدا به صورت استراتژیک بیندیشند و سپس این اندیشه‌ها را طی روندی اجرایی کنند. روند مدیریت استراتژیک هنگامی به بهترین نحو اجرایی می‌شود که همه‌ی افراد سازمان یا کسب‌وکار، استراتژی‌ها را کاملا درک کرده باشند. هدف این مقاله بحث پیرامون المان‌های اصلی روند مدیریت استراتژیک است. همچنین درباره‌ی هر کدام از گام‌های اصلی در این روند، در کنار بینش‌ها، مسائلی که باید بررسی شوند و پرسش‌هایی که باید پرسیده شوند نیز بحث می‌شود.

روند مدیریت استراتژیک از چهار عنصر تشکیل شده است:

• تحلیل موقعیت
• فرمول‌بندی استراتژی
• اجرای استراتژی
• ارزیابی استراتژی

این المان‌ها گام‌هایی هستند که در زمان ایجاد یک نقشه‌ی روند مدیریت استراتژیک جدید به ترتیب انجام می‌شوند. کسب‌وکارهای موجود (که از قبل، یک نقشه‌ی روند مدیریت استراتژیک به وجود آورده‌اند) همان‌طور که نیازهای‌شان افزایش می‌یابد، این گام‌ها را بازبینی می‌کنند تا تغییرات و بهبودهایی ایجاد کنند.

تحلیل موقعیت

تحلیل موقعیت اولین گام در روند مدیریت استراتژیک است که اطلاعات ضروری را برای ایجاد یک شرح مأموریت فراهم می‌کند. تحلیل موقعیت شامل: بررسی و ارزیابی بدنه‌ی سازمانی، محیط خارجی و محیط برای مدیران استراتژی سازمانی می‌شود. این تحلیل ممکن است با چند روش انجام شود. مشاهده و برقراری ارتباط، دو روش بسیار مؤثر هستند.

برای شروع این روند، سازمان‌ها باید محیط داخلی شرکت را مشاهده کنند. این کار شامل موارد زیر است:

• ارتباط متقابل کارکنان با یکدیگر
• ارتباط متقابل کارکنان و مدیریت
• ارتباط متقابل مدیران با یکدیگر
• ارتباط متقابل مدیریت و سهام‌داران

به علاوه، بحث‌ها، مصاحبه‌ها و بررسی‌ها نیز برای تحلیل محیط داخلی مورد استفاده قرار می‌گیرند.

سازمان‌ها همچنین باید محیط خارجی را نیز تحلیل کنند که شامل بررسی مشتری‌ها، تأمین‌کننده‌ها، بستان‌کارها و رقبا می‌شود. در این زمینه چندین پرسش مطرح می‌شود که می‌تواند به تحلیل محیط خارجی کمک کند؛ از جمله:

• ارتباط بین شرکت و مشتری‌ها چگونه است؟
• ارتباط بین شرکت و تأمین‌کننده‌ها چگونه است؟
• آیا شرکت با بستان‌کارها به توافقات مناسبی رسیده است؟
• آیا شرکت برای افزایش ارزش کسب‌وکار برای سهام‌دارانش فعالانه تلاش می‌کند؟
• رقبای شرکت چه کسانی هستند؟
• رقبا نسبت به شرکت چه مزایایی دارند؟

فرمول‌بندی استراتژی

فرمول‌بندی استراتژی که شامل طراحی و تولید استراتژی‌های شرکت بوده، دومین گام در روند مدیریت استراتژیک است. تعیین نقاط قوت شرکت به فرمول‌بندی استراتژی‌ها کمک می‌کند. فرمول‌بندی استراتژی عموما به سه سطح سازمانی تقسیم می‌شود: عملیاتی، رقابتی و شرکت.

استراتژی‌های عملیاتی: کوتاه مدت هستند و با بخش‌های عملیاتی مختلف شرکت مانند منابع انسانی، مالی، بازاریابی و تولید در ارتباطند. این استراتژی‌ها مختص هر بخش هستند. برای نمونه، استراتژی‌های منابع انسانی با عمل استخدام و آموزش کارکنان و با هدف افزایش سرمایه‌ی انسانی در ارتباط هستند.

استراتژی‌های رقابتی: آنهایی هستند که مرتبط با روش‌های رقابت در کسب‌وکار یا صنعت خاصی هستند. شناخت رقبا به منظور فرمول‌بندی یک استراتژی رقابتی، لازم است. شرکت باید بداند رقیبانش چه کسانی هستند و چگونه عمل می‌کنند، همچنین باید نقاط قوت و ضعف رقبا را شناسایی کند. با این اطلاعات، شرکت می‌تواند یک استراتژی برای کسب مزایای رقابتی نسبت به رقبایش تدوین کند.

استراتژی‌های شرکت: بلندمدت هستند و به «تصمیم‌گیری درباره‌ی ترکیب کسب‌وکارها و جهت کلی سازمان» مربوط هستند. کار کردن برای مدیران استراتژی به عنوان کسب‌وکاری منفرد یا به صورت کسب‌وکاری با چندین بخش‌ مختلف، هر دو بخشی از استراتژی شرکت است.

اجرای استراتژی

اجرای استراتژی به معنای عملی کردن استراتژی است. این کار شامل ایجاد گام‌ها، روش‌ها و رویه‌هایی برای اجرای استراتژی است. همچنین شامل تعیین این نکته می‌شود که ابتدا کدام استراتژی‌ها باید اجرایی شوند. استراتژی‌ها باید بر پایه‌ی جدیت مسائلِ متضمن آنها اولویت‌بندی شوند. شرکت ابتدا باید روی بدترین مشکلات تمرکز کند و پس از رسیدگی به آنها، به سراغ مسائل دیگر برود.

همان‌طور که استراتژی‌ها فرمول‌بندی می‌شوند، روش‌های اجرای استراتژی‌های مختلف نیز باید تعیین شود. شرکت باید در نظر داشته باشد که همزمان با اینکه استراتژی‌ها ایجاد می‌شوند، چگونه آنها را عملی کند. برای نمونه، هنگامی که استراتژی منابع انسانی (که شامل آموزش کارکنان می‌شود) در حال شکل‌گیری است، باید مشخص شود که آموزش‌ها چگونه و چه برای مدیران استراتژی زمانی باید انجام گیرند و هزینه‌ی آنها چگونه تأمین می‌شود.

ارزیابی استراتژی

ارزیابی استراتژی یعنی بررسی چگونگی اجرای استراتژی و همچنین نتایج آن، که شامل تعیین این موارد می‌شود:

• آیا ضرب‌الاجل‌ها قابل انجام هستند؟
• آیا گام‌ها و روندهای اجرای آنها به درستی جواب می‌دهند؟
• آیا نتایج مورد انتظار به دست آمده‌اند یا نه؟

اگر مشخص شود که ضرب‌الاجل‌ها انجام‌پذیر نیستند، روندها به خوبی جواب نمی‌دهند یا نتایج در راستای اهداف واقعی نیستند، آنگاه استراتژی باید اصلاح یا بازبینی شود.

هم مدیریت و هم کارکنان در ارزیابی استراتژی درگیر هستند. زیرا هر کدام از آنها می‌تواند استراتژی اجرایی را از دیدگاه متفاوتی مشاهده کنند. کارکنان ممکن است مشکلی را در گام خاصی از اجرای استراتژی تشخیص دهند که ممکن است مدیریت متوجه آن نشده باشد.

ارزیابی استراتژی باید شامل به چالش کشیدن استانداردها و جداول زمانی‌ای شود که دست‌یافتنی باشند. اگر دست‌یابی به استانداردها و جداول زمانی غیرممکن باشد، آنگاه انتظارات غیرواقعی هستند و استراتژی قطعا شکست خواهد خورد.

نتیجه‌گیری

روند مدیریت استراتژیک یک روند مستمر است. همان‌طور که نتایج یا خروجی‌های عملکرد تحقق می‌یابند، در هر سطحی از سازمان، اعضای سازمان مفاهیم را ارزیابی می‌کنند و در صورت نیاز، استراتژی‌ها را اصلاح و تعدیل می‌کنند. به علاوه، همان‌طور که شرکت رشد و تغییر می‌کند، استراتژی‌های موجود نیز تغییر خواهند کرد و استراتژی‌های جدید ایجاد خواهند شد. همه‌ی اینها بخشی از روند مستمر توسعه‌ی کسب‌وکار در تلاش برای موفقیت و دست‌یابی به اهداف شرکت است.

مدیریت استراتژیک

مفهوم استراتژی زاییده فضای رقابتی و محدودیت منابع است.

رویکرد استراتژیک این امکان را ایجاد می کند که سازمان ها با شناخت موضوعات اصلی و تمرکز منابع برای تحقق آنها، به بالاترین منافع ممکن در مقابل رقبا دست یابند. در چرایی تدوین برنامه استراتژیک برای سازمان ها باید گفت: بدون برنامه ریزی استراتژیک، هماهنگی، انسجام و جهت مشخص برای اهداف سازمان تعیین نمی شود.

برنامه استراتژیک با تدوین استراتژی ها به پایان می رسد ولی اجرا و ارزیابی استراتژیک دو مرحله مهمی است که در مجموع مراحل مختلف فرایندهای مدیریت استراتژیک را تکمیل می کنند. یکی از کارهای اساسی در برنامه ریزی استراتژیک، تنظیم رسالت، دورنما، ارزش ها و اهداف سازمانی است. مفاد برنامه استراتژیک بر اساس این چهار مولفه مهم و همچنین محورها و موضوعات برخاسته از ارزیابی و تحلیل محیط داخلی و خارجی، شکل می گیرد.

بیانیه رسالت سندی است که یک سازمان را از سایر سازمان‌های مشابه متمایز می نماید. رسالت هر سازمان نشان دهنده طیف فعالیت سازمان، از نظر خدمات، محصول و بازار می باشد. دورنمای هر سازمان تصویری از آینده آن سازمان را در ذهن مدیران و کارکنان متبادر میکند. دورنمای سازماندر واقع یک بیان کلی از اهداف درازمدت و راهبردی سازمان است که همه منابع و برنامه‌های جاری آن را در جهت دستیابی به این اهداف همسو و همراستا می‌سازد.

ارزش ها و باورهای یک سازمان شامل مواردی است که کارکنان به آنها ارج می نهند و برای شان اهمیت قائلند. ارزش های سازمانی تعیین می نمایند که سازمان و کارکنان آن کجا، وقت، انرژی و پول خود را صرف کنند. ارزش های سازمانی، چه بدانید و چه ندانید بر انتخاب های روزانه شما تاثیر می گذارند و به مواردی اطلاق می شوند که اغلب در سازمان قابل رویت هستند. ارزشهای سازمانی عمیقا در دورنما و تصور افراد از آینده مطلوب سازمان، جاری هستند. ارزشها مفاهیمی نیستند که دائما در حال تغییر و تحول باشند و اصولا در کوتاه مدت قابل تعریف نیستند. شاید بتوان این گونه عنوان نمود که موقعیت سازمان در دوره عمر خود، می تواند شکل دهنده ارزش ها باشد.
اهداف باید سازمان را به تلاش برای استفاده کامل از پتانسیل خود وا دارد و برای همه افراد از مدیر تا پایین ترین رده ها، مسئولیت تعریف نماید.

عدم مشارکت افراد کلیدی سازمان در تدوین برنامه استراتژِک، عدم توفیق در ایجاد جو مشارکت و همدلی در سازمان و وجود بوروکراسی شدید را سه مانع عمده در تحقق مدیریت استراتژیک است. مدیرانی که از برنامه استراتژیک صرفا برای تسلط بیشتر بر منابع و مدیریت سازمان و پاسخگویی به مقام مافوق استفاده می کنند، در واقع در دام مدیریت استراتژیک افتاده اند و چنین سازمان هایی به اهداف مدیریت استراتژیک نایل نمی آیند.

در بخش پایانی به تفاوت های مهم در مدیریت استراتژیک با مدیریت آینده پرداز هم اشاره می کنم.

– با توجه به تغییرات پرشتاب، عدم قطعیت فزاینده و پیچیدگی امور، سازمان ها با “نمی دانم” های فراوانی روبرو هستند.
– پاسخ مدیریت استراتژیک به تغییر، رویکردی منفعل است یعنی تطابق و سازگاری با تغییرات، اما مدیریت آینده پرداز نسبت به تغییر، رویکرد فعالی دارد، به عبارتی تغییرآفرین است.
– یکی از تفاوت های مدیریت استراتژیک با مدیریت آینده پرداز در افق زمانی است. به عنوان مثال برنامه های توسعه ای پنج ساله که در کشور اجرا می شود از جنس برنامه استراتژیک است ولی دورنمای سند الگوی اسلامی ایرانی، پیشرفت، ایران، نیم قرن آینده را هدف قرار داده است.
– در مدیریت آینده پرداز با تمرکز بر دورنما، دست به آفرینش جدید می زنیم.
– کشورهایی که سبک مدیریت آینده پرداز را دنبال می کنند، با تکیه بر ارزشها و بهره گیری از فنآوری اطلاعات و تکنولوژی های نوین و ترکیب علوم بین رشته ای با علوم پزشکی، برای سیستم های بهداشتی و درمانی، بیمارستان های آینده و شاخص های سلامتی و تندرستی انسان، تحولات و دگرگونی های فراوانی به ارمغان خواهند آورد.
– سازمان های برتر سازمان هایی هستند که ارزش های خود را قربانی تغییرات محیطی نمی کنند، لذا مدیریت آینده پرداز را بر پایه مدیریت استراتژیک پی گیری می کنند. – مدیریت آینده پرداز به ارزشها بسیار حساس است و با مدیریت مبتنی بر ارزشها یک پارادایم کاملا هماهنگ است.
– در مدیریت استراتژیک اگر به دنبال تربیت مدیر اجرایی هستیم، در مدیریت آینده پرداز دنبال تربیت رهبر برازنده هستیم که در راس هرم مدیریتی سازمان ها قرار گیرد. اولا ارزش گذاری نماید. ثانیا بر پاسداشت ارزشها متمرکز شود و ثالثا نحوه تحقق ارزشها را مدیریت کند.
– سطح دوم هرم مدیریت آینده پرداز، مدیران میانی هستند که بر مبنای ارزشها هدف گذاری می کنند.
– مدیران عملیاتی در سطح سه هرم مدیریت آینده پرداز قرار دارند و آنها مدیران فرصت محوری هستند که با استفاده از قوت های درونی در پی تحقق اهداف بر پایه ارزشها هستند.
– دورنما در مدیریت آینده پرداز تنها تصویری از آینده که با آینده نگاری به دست می آید، نیست، بلکه فراتر از آن، با آینده پژوهی و تمرکز بر روی دورنمای کلیدی حاصل می گردد، به همین جهت، مدیریت آینده پرداز را Visionary Management می نامند.
– شیوه مدیریت در مدیریت عملیاتی، بر مبنای مقررات و دستورالعمل ها (MBI)، در مدیریت استراتژیک بر اساس اهداف (MBO) و در مدیریت آینده پرداز بر پایه ارزشها (MBV) است.
– در برنامه ریزی استراتژیک، به جای پیش بینی، آینده نگری و آینده بینی و در برنامه ریزی آینده پرداز کاملتر از همه اینها، آینده پژوهی انجام می گردد.
– در حال حاضر رهبری آینده پرداز، مترقی ترین اندیشه ی جهانی در حوزه مدیریت است.

دانلود و خرید کتاب نظریه شرکت برای مدیریت استراتژیک

برای خرید و دانلود کتاب نظریه شرکت برای مدیریت استراتژیک نوشته مانوئل بکِرا و خواندن و شنیدن هزاران کتاب الکترونیکی و صوتی دیگر، اپلیکیشن طاقچه را رایگان نصب کنید.

دیگران دریافت کرده‌اند

معرفی کتاب نظریه شرکت برای مدیریت استراتژیک

مانوئل بکرا در کتاب نظریه شرکت برای مدیریت استراتژیک در تلاش است تا خوانندگان را با بنیان‌های اقتصادی مدیریت استراتژیک آشنا کند. این کتاب با ترجمه علی پریشانی و توسط انتشارات دنیای اقتصاد روانه بازار شده است.

درباره کتاب نظریه شرکت برای مدیریت استراتژیک

مباحث صورت گرفته میان محققان منجر به ایجاد رشته منحصر به برای مدیران استراتژی فرد مدیریت استراتژی شده است. در ابتدای قرن اخیر، استراتژی به رشته‌ای مشخص از مدیریت کسب‌وکار تبدیل شد. این رشته هنوز هم به دنبال یک نظریه محوری است تا بتواند هماهنگی بیشتری با مسائل بحث‌برانگیز بنیادی در نظریه شرکت داشته باشد. حال کتاب نظریه شرکت برای مدیریت استراتژیک، در تلاش است تا نظریه یاد شده را بررسی کند. به زبان ساده‌تر می‌توان گفت نظریه شرکت پرسش‌های بنیادی را درخصوص سازمان‌های تجاری مطرح می‌کند. از جمله این سوالات می‌توان به نقش شرکت‌ها، مرزهای سازمانی و عملکرد آن‌ها اشاره کرد.

مانوئل بکرا در این کتاب کوشیده است با هدف توسعه یک نظریه منطقی و جامع برای مدیریت استراتژیک یک قدم جلوتر برود. ایده‌های مربوط به اقتصاد هزینه‌های مبادلاتی، دیدگاه منبع محور، پویایی‌های رقابتی، تنوع، جهانی شدن و حتی و مسئولیت‌های اجتماعی شرکت‌ها می‌توانند در یک چهار چوب مشخص ادغام شوند. این چارچوب از ساده‌ترین سوال‌ها شروع شده و به تصمیمات حیاتی استراتژیک یک شرکت تجاری ختم می‌شود. باید خاطرنشان ساخت در بخش نخست این کتاب بنیان‌های نظری مطرح می‌شوند. در بخش دوم نیز به مباحثی همچون کاربردهای تجزیه و تحلیل ارزش اقتصادی در مورد تصمیمات کلیدی استراتژیک یک شرکت تجاری، مانند استراتژی‌های کسب‌وکار، شرکت، بین‌المللی و اجتماعی پرداخته می‌شود.

خواندن کتاب نظریه شرکت برای مدیریت استراتژیک را به چه کسانی پیشنهاد می‌کنیم

مطالعه کتاب نظریه شرکت برای مدیریت استراتژیک به دانشجویان و علاقمندان به رشته مدیریت کسب‌وکار، پیشنهاد می‌شود. بدون شک این کتاب به منزله یک نقشه راه ساختاریافته اقتصادی در مدیریت استراتژیک امروزی محسوب می‌شود.

جملاتی از کتاب نظریه شرکت برای مدیریت استراتژیک

تصمیمات استراتژیک در ارتباط با جهت‌دهی‌های بلندمدت و بقای شرکت است. در شرکت‌ها معمولا این مسئولیت‌ها بر عهده مدیران ارشد سازمان است. تصمیمات استراتژیک در تضاد با تصمیمات تاکتیکی یا وظیفه‌ای قرار دارند. این تصمیمات معمولا به منابع قابل‌ملاحظه‌ای نیاز دارند و به‌آسانی تغییر پیدا نمی‌کنند، شامل کل سازمان می‌شوند و تاثیرات مشهودی بر عملکرد شرکت می‌گذارند. چندلر به صورت رسمی‌تری استراتژی را این‌گونه تعریف کرده است: «مشخص کردن اهداف و آرمان‌های بنیادین بلندمدت برای یک شرکت تجاری،‌ اتخاذ روش‌های اقدام در جهت این رسیدن به اهداف و همچنین تخصیص منابع مورد نیاز برای رسیدن به این اهداف». برای مطالعه‌ی جمله‌های بیشتری از کتاب نظریه شرکت برای مدیریت استراتژیک، بخش نمونه کتاب را رایگان دانلود کنید.