شرح چگونگی مدیریت صحیح چارت ها

هماهنگی، هماهنگ‌کردن منظم تلاش‌های افراد برای به اجرادرآوردن مناسب، با کارکرد درست و باکیفیت وظایف است، به‌طوری که تلاش‌های یکپارچه آن‌ها به یک هدف مشخص، یعنی همان هدف مشترک شرکت، منجر ‌شود. هایمن ( Haimann)

مدیر مالی و وظایف و صلاحیت ها

نرم افزار حسابداری محک : در نمودار سازمانی تمام موسسات و شرکتهاي بلوغ یافته، مدیر مالی پست اصلی و استراتژیک آن سازمان است. تاثیر او بر امور سرنوشت ساز سازمان کتمان ناپذیر است. مدیران مالی در واقع مدیریت بر منابع و مصارف شرکت را بر عهده دارند. با اعمال کنترل های درون سازمانی به افزایش بازده سازمان دست می زنند و به دنبال افزایش سود آوری در بلند مدت هستند.

وظیفه مهم مدیران مالی آن است که با تحلیل درست داده ها و مشاوره دادن برای بررسی داده‌های درستی فراهم كرده و مدیریت سازمان را از خطراتی که ناشی از تولید و خدمات ضعیف پیش‌رو است، مطلع کنند.

صلاحیت ها و مهارت های یک مدیر مالی خوب:

تحصیلات اولیه این دسته از مدیران، می تواند در یکی از رشته های حسابدارِی، اقتصاد و یا مدیریت با گرایش مالی باشد. در کشور ما به طور معمول برای تصدی این شغل برای رده کارشناسی با سابقه 7 سال کار مفید، کارشناسی ارشد 5 سال و شرح چگونگی مدیریت صحیح چارت ها مقطع دکترا 3 سال سابقه کارمفید در نظر گرفته شده است. رسالت مدیر مالی علاوه بر اعمال مدیریت صحیح در پروسه های مالی باید دارای صلاحیت ها و ویژگی های شخصی زیر باشد:

1. قدرت مذاکره:
   به منظور برقراری ارتباط موٍثر و اعمال نفوذ با نیرو های خود در سازمان و تعامل موفق با سایر مدیران در شرکت های دولتی و خصوصی به منظور پیشبرد اهداف شرکت خود، او باید مسلط به مهارت های ارتباطی در سطح بالایی باشد.
2. مطالعه و به‌روز بودن:
   مدیر مالی باید اطلاعات به روز شده اي از قوانین و مقررات را بداند و در کتابخانه خود کتاب‌هاي قانون تجارت، حقوق تجارت، قانون کار و تأمین اجتماعی، قانون مالیاتی، راهنما و بانک حسابداري مالیاتی، حسابداري شرکتها و… از این قبیل را جهت مراجعه فوري و یا دداشت برداري داشته باشد. او می بایست از وضعیت بازار و تغییرات و نوسانات آن مطلع باشد. داشتن اطلاعات دراین زمینه می تواند در زمان بحران هاي اقتصادي سازمان را از انجام ریسک هاي پر خطر نجات داده و باعث رشد اقتصادي سازمان گردد.
3. مسلط به رایانه:
   با توجه به رشد روز افزون تکنولوژي از یک سو و بالارفتن حجم اطلاعات و عملیات، بکار گیري از ابزارهایی که در بهینه صرف کردن زمان امري تأثیر قابل توجهی داشته باشد، امري بدیهی و ضروري می باشد. در این راستا مدیر مالی می بایست نگرش سیستمی داشته باشد و کلیه عملیات را با تحلیل سیستمی و زنجیره اي در سازمان اجرایی کند.

تبحر در تدوین سیستم هاي مالی و طراحی کدینگ یک نرم افزار حسابداري مالی و تسلط کامل بر MS Office وWord و Excel از مهارت های ضروری است که هر مدیر مالی برای اجرای موفقیت آمیز در پست سازمانی خود باید داشته باشد.

1. مهارت های سازماندهی و مدیریتی:
   به منظور مدیریت، کنترل و سازماندهی مناسب کارکنان بخش مالی شرکت و همچنین توان ارائه گزارش های ساختاریافته و هدفمند به مدیریت ارشد، مدیر مالی باید در سطح یک مدیر ارشد سازمانی کارکنان مجموعه خود را به درستی هدایت کند و مورد اعمال نظر قرار دهد. چرا که امروزه مدیر مالی اغلب به صورت تیمی کارکرده و برای موفقیت پست خود نیازمند سطح بالایی از کیفت کاری در امور حسابداری، مالی و مدیریت است. مدیران مالی بایست توانمندي مدیریتی لازم را در تبدیل به احسن نمودن منابع وامکانات موجود درجهت کاهش هزینه واستفاده مطلوب از امکانات و اموال شرکت را داشته باشند و نسبت به افزایش نقدینگی سازمان حساسیت داشته باشند طوري که میزان درآمدهاي وصول نشده و یا مشکوك الوصول سازمان در حداقل ممکن کنترل شود
2. قدرت تجزیه و تحلیل بالا:
   مدیر موفق مالی، علاوه بر اینکه باید بر پایه دانش ریاضی به تجزیه و تحلیل سریع گزارشات بخش های مختلف حسابداری و مالی برای مدیران ارشد و هیئت مدیره بپردازد، باید توانایی تبدیل این گزارشات ارقامی به استراتژی های مالی سازمان را داشته باشد. بررسی ارقام و صورت های مالی و نقش کنترلی او و نظارتی آن ها در شرکت، دقت به جزئیات از مهمترین مهارت های مورد نیاز برای آنها می باشد.

شرح وظایف مدیر مالی:

همانطور که همه ما آگاه هستیم وظایف کلی مدیران مالی بودجه بندي، تأمین منابع مالی، ارزیابی پروژه هاي سرمایه اي، طرح ریزي و اجراي سیاست هاي مالی، ثبت و نگهداري و پردازش تمام اطلاعات مالی با توجه به رعایت اصول و قوانین و آیین نامه ها با شرح چگونگی مدیریت صحیح چارت ها اعمال کنترل هاي لازم در جهت سلامتی کار سازمان و اخذ تصمیمات مؤثر و بهینه براي مدیران ارشد سازمان می باشد. در زیر به جزییات بیشتری از شرح وظایف شغلی مدیر مالی اشاره می کنیم.

• تهیه وتدوین صورتهای مالی موسسه از طریق نظارت مستمر بر عملیات امورمالی و محاسباتی وتنظیم حسابها بر اساس آئین نامه ومقررات حاکم بر تحریر دفاتر وضوابط مربوطه وصحت وسلامت آنها وتهیه گزارشات موردی مدیریت

• نظارت بر عملکرد مالی رئیس حسابداری واحدهای اجرائی تابعه و واحدهای وابسته

• نظارت وهماهنگی در اجرای قوانین ومقررات حاکم بر عملیات مالی موسسه و حفظ وحراست از اسناد و دفاتر مالی

• تبادل اطلاعات مالی موسسه حسب مورد با دستگاههای نظارتی قانونی با هماهنگی مقام مسئول موسسه مکاتبه با واحدهای تابعه دانشگاه حسب ضرورت

• نگهداری وتحویل وتحول وجوه نقدینه ها وسپرده ها واوراق بهادار وپیگیری ونظارت مستمر بر وصول به موقع درآمدهای موسسه

• اجرای کدینگ (طبقه بندی) حسابها بر اساس شکل متحدبه منظور ایجاد وحدت رویه وقابلیت مقایسه گزارشات مالی بین موسسات پس از تصویب رئیس موسسه و هیئت امناء.

• شناسایی ونگهداری حساب مقداری و ریالی اموال، ماشین آلات و تجهیزات ودارائی ها ی موسسه

• اطلاع وکنترل کلیه تفویض اختیارات جهت امضاءها ی مجاز در مصرف منابع وفراهم نمودن شرایط هماهنگی بین آنان

• اجــــرا ی آن بخش از عملیـــات مالی موسسه که درچارچوب بودجه تفضیلی مصوب هیئت امناء برعهده مدیر امورمالی می باشد

• پیگیری و به روزرسانی مانده حساب های سنواتی

• نظارت براجرایی نمودن روش های متداول حسابداری درموسسه و اجرای دستورالعملهای پیش پرداخت و علی الحساب، تقسیط بدهی و تضمینات و انبارگردانی، رسیدگی، دارائی های ثابت وتنخواه گردان و مسئول اجرای این فرآیند

چارت سازمانی مدیریت مالی

مدیریت مالی بنا بر ماهیت سازمان و شرکتی و همچنین استراتژی های سازمانی هیئت مدیره و مدیر عامل دارای چارت سازمانی کمی متفاوت هستند، اما در همه چارت ها تحت نظر مستقیم مدیر عامل یا هیئت مدیره کار می کنند.

تحت نظر مدیر مالی ادارات بودجه، خزانه داری و امور حسابداری و مالیاتی قرار میگیرند. تخخصصهای عملیات جاري و کنترل هزینه هاي جاري، اداره بودجه سرمایه، تأمین مالی و کنترل هزینه پروژه ها، نرخ یابی و قیمت گذاري محصولات و خدمات، تدوین برنامه استراتژیک مالی، بررسی هاي اقتصادي، طرح ریزي سود، امور قراردادهاي مالی و… و نهایتاً آمار واطلاعات گزارشات مالی نیز زیر نظر آنها فعالیت می کنند.

عمومی ترین چارت ساز مانی برای پست مدیریت مالی به شرح زیر است.

در زیر چند نمونه از چارت های مدیریت مالی در شرکت های دولتی و خصوصی را آورده ایم.

هماهنگی چیست؟ راهنمای جامع ایجاد هماهنگی در سازمان

هماهنگی یا تناسب، ماهیت مدیریت و یکی از مهم‌ترین وظایف مدیریتی است و برای یکدست‌کردن فعالیت‌های مدیریتی، اهمیت حیاتی دارد. سازمان‌ها حتی از برقراری ارتباط بین اعضای گروه و رخدادهای سرگرم‌کننده گروهی برای ایجاد و تقویت هماهنگی بین کارکنان استفاده می‌کنند. اما تعریف هماهنگی چیست؟ هماهنگی ضعیف در سازمان چه نشانه‌هایی دارد؟ و چطور می‌توان آن را در سازمان به‌وجود آورد؟ پاسخ همه این پرسش‌ها شرح چگونگی مدیریت صحیح چارت ها و تعریف هماهنگی را در ادامه خواهید خواند.

جدیدترین فرصت‌های شغلی شرکت‌های معتبر را در صفحه آگهی استخدام ببینید.

هماهنگی چیست؟

به‌طور خلاصه برای تعریف هماهنگی باید بگوییم، هماهنگی فرایند برقراری ارتباط بین کارها و منابع تمام بخش‌های مختلف یک سازمان، به‌منظور رسیدن به هدف مشخص و مشترکی است.

شکست یک سازمان در ایجاد هماهنگی، باعث کاهش بهره‌وری کارکنان، پیچیده‌شدن فرایندها و تأخیر در تکمیل پروژه‌های سازمان می‌شود. در بلند‌مدت، پیامدهای آن می تواند باعث صدمه به کسب‌و‌کار و سود‌های حاصل از آن، همچنین کاهش روحیه کارمندان شود.

انواع هماهنگی در سازمان

حال که با تعریف هماهنگی آشنا شدید، در ادامه انواع هماهنگی در سازمان و راه‌های دستیابی به آنها را بررسی می‌کنیم.

هماهنگی کارآمد بین بخش‌های داخلی و خارجی در هر سازمانی، پیچیدگی‌های غیرضروری (چه درونی و چه بیرونی) را کاهش می‌دهد؛ بنابراین، سازمانی که از انواع هماهنگی برخوردار است، کارآمدتر می‌شود؛ پویایی بین سطوح خرد و کلان سازمانی آن افزایش می‌یابد؛ رابطه‌ بین گروه‌های درون‌سازمانی و فراسازمانی‌ آن بهبود پیدا می‌کند؛ اعتماد بین گروه‌هایی که در آن سازمان با هم رقابت می‌کنند، بیشتر می‌شود و وظایف سازمانی سازمان‌ نیز به‌روشنی تعریف می‌شوند.

به‌‌طور کلی، تعریف انواع هماهنگی در سازمان ۲ نوع است: هماهنگی درونی و هماهنگی بیرونی. هر یک از انواع هماهنگی، در مطالب زیر توضیح داده شده‌اند.

تعریف هماهنگی درونی

عنصر اصلی در این نوع از انواع هماهنگی در سازمان، ساختن ارتباط موثر بین همه‌ مدیران، اجراکنند‌گان، ادارات، بخش‌ها، شعب و کارمندان یا کارگران است. این روابط، به‌منظور هماهنگ‌کردن فعالیت‌های سازمان ایجاد می‌شوند. هماهنگی درونی، به ۲ گروه تقسیم می‌شود:

۱. تعریف هماهنگی عمودی: در هماهنگی عمودی که جزئی از انواع هماهنگی در سازمان است، فردی که جایگاه و قدرت بیشتری دارد، کارها را با زیردستانش هماهنگ می‌کند و زیردستان نیز به‌نوبه‌ خود، کارهایشان را با سرپرست هماهنگ می‌کنند؛ برای مثال، مدیر فروش، فعالیت‌هایش را با سرپرست بخش فروش هماهنگ می‌کند؛ از طرف دیگر، همه‌ سرپرست‌های بخش فروش، کارهایشان را با مدیر فروش هماهنگ می‌کنند.

۲. تعریف هماهنگی افقی: در نوع از انواع هماهنگی، کارمندانی که در یک سطح سازمانی هستند، رابطه‌ای را بین خودشان برقرار می‌کنند تا شرح چگونگی مدیریت صحیح چارت ها عملکردشان را بهبود ببخشند؛ برای مثال، روابط بین رؤسای یک بخش یا سرپرستان یا کارمندان.

به‌بیان دیگر، هر کارمندی یا به‌صورت عمودی عمل می‌کند و گزارش کار خود را به سرپرست یا زیردست خود می‌دهد یا به‌صورت افقی عمل می‌کند و گزارش کارش را به همکار خود می‌دهد. پس از این که دریافتید هماهنگی درونی چیست به تعریف هماهنگی بیرونی از انواع هماهنگی در سازمان میپردازیم.

تعریف هماهنگی بیرونی

همان طور که از نام این دسته از انواع هماهنگی پیدا است، تعریف هماهنگی بیرونی، به‌معنای تناسب بین اعضا و کارمندان یک سازمان و افراد بیرون از آن سازمان است. این روابط با این هدف ساخته می‌شوند که به سازمان کمک کنند تا از کسانی که خارج از سازمان با آنها در ارتباط‌اند، درک بهتری به دست بیاورد؛ کسانی مانند بازاریابان، عموم مردم، رقبا، مشتریان، کارمندان دولت و مؤسسات مالی.

به‌طور معمول، سازمان‌ها مسئولیت انواع هماهنگی در سازمان را به عهده‌ مدیر روابط عمومی می‌گذارند تا او روابط دوستانه‌ای را بین کارمند آن سازمان و افراد خارج از آن برقرار کند. حال این سوال مطرح می‌شود در یک سازمان نشانه‌های هماهنگی چیست؟

نشانه‌های هماهنگی ضعیف در سازمان

دوباره‌کاری

تکرار و حشو، نشانه‌ رایجی از نبود هماهنگی در سازمان است. وقتی ارتباطات بین کارمندان و بخش‌های مختلف سازمان ضعیف باشد، دوباره‌کاری می‌شود و سازمان مجبور خواهد بود تا دوباره برای تولید همان نتایج یکسان، زمان و تلاش اضافی صرف کند. مشخص است که این کار باعث اتلاف وقت نیروی کار و منابع سازمان می‌شود.

اطلاعات از‌دست‌رفته

اطلاعات باید بین بخش‌های مختلف سازمان به اشتراک گذاشته شوند تا هر‌یک از بخش‌ها بتوانند وظایف و مسئولیت‌های خود را به‌درستی انجام دهند. ارتباطات و تعاملات ضعیف در سازمان‌های بدون هماهنگی، موجب از‌دست‌رفتن اطلاعات می‌شود؛ در ادامه، نبود اطلاعات می‌تواند باعث اثر آبشاری (cascading effect) و آسیب جدی به سازمان شود.

تأخیر در تحویل دستاوردها یا محصولات

وقتی بین کارکنان هماهنگی وجود ندارد، تأخیر در دستاوردها یا محصولات، امر اجتناب‌ناپذیری است. نبود بهره وری و کارآمدی در سازمان، بر روابط شما با مشتریان تأثیر منفی گذاشته و در نتیجه قابلیت اعتماد و شهرت خدشه‌دار می‌شود.

قطعا برنامه ریزی و ساخت سیستم هماهنگی که مناسب سازمان شما باشد، نیاز به صرف وقت و تلاش بسیاری دارد، اما تأثیر و اهمیت آن برای همه اعضا ارزشمند و مفید خواهد بود. پس از این که متوجه شدید هماهنگی چیست و چه انواعی دارد باید بدانید چگونه می‌توانید هماهنگی را در سازمان برقرار کنید.

با ساختن یک رزومه حرفه‌ای، برای استخدام در بهترین فرصت‌های شغلی اقدام کنید.

نکاتی برای برقراری هماهنگی قوی و مؤثر در سازمان

تعاملات و ارتباطات را پرورش دهید

ایجاد و تشویق به داشتن عادت‌های ارتباط موثر ارتباطی سالم به شما کمک می‌کند تا از هر‌گونه مخالفت و درگیری غیر‌ضروری در سازمان خودداری کنید. انواع مختلفی از ارتباطات مثل اخبار بخش‌های مختلف سازمان، گزارش‌های بولتن یا خبری و جلسات ملاقات منظم کارکنان، برای باز‌کردن سر بحث و گفت‌و‌گو و تبادل ایده‌ها در بخش‌های مختلف، فرصت‌هایی عالی فراهم می‌کنند که می‌توانند هماهنگی و پیوستگی را در سازمان گسترش دهند.

برقراری ساختار سازمانی روشن و شفاف

ایجاد ساختار سازمانی برای تضمین هماهنگی مناسب در سازمان، ضروری است. تعریف روشن همه نقش‌های سازمانی، مسئولیت‌ها و زنجیره فرمان گروهی برای ساخت هماهنگی قوی و جریان کاری مؤثر در سازمان، حیاتی است. همه باید از سیاست‌ها و فرایندهای روشن سازمان نیز آگاه شوند تا بتوانند دیدگاه شفافی از وظایف و اهداف خود داشته باشند.

رهبری کارآمد

اکثر افراد برای رهبران الهام‌بخش کار می‌کنند، نه برای دیکتاتورهایی که مدام دستور می‌دهند. رهبر واقعی، گروه خود را به‌سمت موفقیت هدایت و نیازهای آنها را نیز درک می‌کند. رهبر عالی کسی است که قادر به الهام‌بخشیدن و انگیزه‌دادن به اعضای گروه باشد تا بتواند بهترین پتانسیل‌ها را در آنها فعال و هر‌گونه اختلاف بین آنها را به‌شکل مناسبی حل کند. رهبر کارآمد کسی است که می‌تواند هماهنگی را در تمام سطوح سازمان گسترش دهد.

هماهنگی کلید برقراری سیستم‌های ساختار‌مند و اتحاد بین بخش‌های مختلف سازمان است تا همه بتوانند به‌طور مؤثری برای رسیدن به اهداف خود و سازمان کار کنند؛ همچنین هماهنگی به ایجاد محیط مثبت و متعادل کمک می‌کند. از نکات ساده ولی اجرایی این مطلب برای برقراری هماهنگی استفاده کرده و راه را برای موفقیت شغلی آن هموار کنید.

اهمیت هماهنگی در مدیریت

اصلا اهمیت هماهنگی چیست؟ چه کمکی به سازمان می‌کند؟ زمانی که سازمانی تشکیل می‌شود و ادارات طراحی می‌شوند، مدیران در راستای رسیدن به اهداف سازمانی، در فعالیت‌های ادارت هماهنگی به وجود می‌آورند. مدیران ارشد، اهداف سازمانی را به مدیران ادارات اطلاع می‌دهند و به آنها در انجام وظایف برنامه‌ریزی، سازماندهی، استخدام کارکنان، تعلیم و نظارت در ادارات مربوطه کمک می‌کنند.

آنها اهداف سازمان را با اهداف ادارات ترکیب و اهداف اداری را با اهداف سازمانی هماهنگ می‌کنند. به‌ این ‌ترتیب، این کار به هماهنگی ادارات مختلف در هر بخش کمک و همه عملکردهای مدیریت را ادغام می‌کند. از این رو، درست است که هماهنگی را جوهر مدیریت بنامیم. این امر باعث می‌شود که هریک از عملکردهای مدیریتی و فعالیت‌های اداری، در پیشبرد اهداف سازمان نقش داشته باشد.

۱. هماهنگی در برنامه‌ریزی

وقتی برنامه‌ریزی‌ها انجام می‌شوند، مدیران تضمین می‌دهند که انواع برنامه‌ها (بلندمدت، کوتاه‌مدت، راهبردی و معمولی)، سیاست‌ها، قوانین و روش‌ها، با هماهنگی پیش می‌روند. به ‌این ‌ترتیب ادارات مختلف به‌‌طور مؤثر از این برنامه‌ها پیروی می‌کنند.

۲. هماهنگی در سازماندهی

تقسیم کار برای ادارات با هدف هماهنگی میان کارهای اداری و اهداف سازمانی انجام می‌شود. مدیران بر اساس شباهت فعالیت‌ها، استخدام افراد برای مدیریت ادارات، تعریف اختیارات و مسئولیت آنها و ساختار سازمان این تقسیم کار را انجام می‌دهند. اگر فعالیت‌ها به‌صورت تصادفی و بدون هماهنگی تقسیم شوند، ممکن است برخی از آنها به هیچ‌کس واگذار نشوند و برخی از آنها به بیش از یک نفر محول شوند.

۳. هماهنگی در استخدام کارکنان

با شکل‌گیری مشاغل، مدیران اطمینان می‌دهند که بر اساس مهارت‌ها و توانایی‌ها، سمَت‌های مختلف را به عهده افراد می‌گذارند. این امر، قرار‌گیری فرد مناسب، در سمَت مناسب را تضمین می‌کند تا فعالیت‌های کاری با هماهنگی پیش رود.

۴. هماهنگی در رهبری

هنگامی که هر مدیری، زیردستان خود را با تشویق، رهبری و ارتباط دوستانه هدایت می‌کند، در حال تلاش برای هماهنگی بین فعالیت‌های سازمانی است؛ او همچنین تلاش می‌کند تا اهداف فردی را با اهداف سازمانی هماهنگ کند. رهبری، هم‌بستگی و یکپارچگی را در بین فعالیت‌های اعضای سازمان حفظ می‌کند.

۵. هماهنگی در نظارت

با نظارت‌کردن، مطمئن خواهید شد که عملکرد واقعی با عملکرد برنامه‌ریزی‌شده هم‌سو است. هدف از نظارت بر بودجه‌ها یا سیستم‌های اطلاعاتی، هماهنگی میان فعالیت‌های مختلف سازمانی است؛ از این‌ رو، هریک از فعالیت‌های مدیریتی برای کمک به اهداف سازمانی، هماهنگ شده‌ است. هماهنگی در کل سازمان، امری ضروری است.

هماهنگی زمانی رخ می‌دهد که ساختار سازمان به‌گونه‌ای باشد که از مطابقت عمودی میان سطوح سلسله‌مراتبی مدیریت و مطابقت افقی میان افراد و واحدهای کاری در سطوح یکسان، اطمینان حاصل‌ شود. اصول مدیریت، وظیفه مدیران را در ایجاد هماهنگی مؤثر میان عملکردهای مدیریتی آسان می‌کند. وحدت فرماندهی و زنجیره اسکالر (یکی از اصول چهارده‌گانه مدیریت فایول است که در آن زنجیره فرماندهی از بالاترین سطح اختیار به پایین‌ترین سطح آن، به‌صورت زنجیره‌ای به هم وصل شده ‌است) نمونه‌هایی از این اصول مدیریتی است.

از آنجا که هماهنگی، جوهر مدیریت است، ذاتی مدیریتی دارد. هم‌راستا‌کردن محیط درونی با محیط بیرونی و منابع انسانی با منابع غیرانسانی برای دستیابی به اهداف سازمانی، وظیفه هر فردی، در هر سطح و در هر اداره‌ای است. هم‌سویی به تک‌تک وظایف، معنا و هدف می‌بخشد و تلاش گروهی را برای رسیدن به هدف تقویت می‌کند.

هماهنگی فقط مربوط به اداره خاصی یا عملکرد به‌خصوصی نیست. برای دستیابی به اهداف کلی، همه عملکردهای مدیریتی (برنامه‌ریزی، سازماندهی، استخدام کارکنان، رهبری و نظارت) در همه ادارات، باید هماهنگ باشند؛ با‌ این‌ حال ممکن است که میزان هماهنگی عملکردهای مدیریتی در زمان‌های متفاوت و ادارات مختلف، متغیر باشد.

تلاش‌ در جهت هماهنگی، لازم ‌است که در برخی از موقعیت‌ها بیشتر روی برنامه‌ریزی و در شرایط دیگری، بیشتر روی نظارت متمرکز شود. صرف نظر از میزان تمرکز، جوهر هماهنگی بر نیازی تأکید می‌کند که در همه بخش‌ها، سطوح و مقاطع زمانی فراگیر است.

سازمان‌های رایج، سیستمی باز هستند. (سازمانی که فقط متکی بر عوامل و نیروهای داخلی است و بدون ارتباط با محیط خارج، می‌تواند مسائل خود را از طریق سلسله‌مراتب و تقسیم کار و روابط رسمی در داخل سازمان حل‌و‌فصل کند.) تعامل فعال و مستمر آنها با محیط، نیازمند حضور مجموعه‌ای قوی از هم‌سویی در آن سازمان‌ها است. هماهنگی، نقطه‌قوت موفقیت سازمانی است. در این قسمت مطلب به این پرداختیم که اهمیت هماهنگی چیست و چگونه می‌تواند باعث پیشرفت سازمان شود. در ادامه نیز تکنیک‌هایی برای دستیابی به هماهنگی را بررسی می‌کنیم.

تکنیک‌هایی مؤثر برای دست‌یابی به هماهنگی در مدیریت

هماهنگی کوششی است برای اطمینان از یک‌دست بودن صحیح عملکرد‌ها و همگام‌سازی منظم عملکرد بخش‌های مختلف برای تحقق اهداف. این فرایند باعث می‌شود که گروه‌های مختلفی از کارمندان برای دستیابی به اهداف، با یکدیگر با هماهنگی عمل کنند. تمام عملکردهای مدیریتی، ابزاری برای هماهنگی هستند. در ادامه این مطلب، هماهنگی را تعریف کرده‌آیم و روش‌ها و تکنیک‌های مختلفی جهت هماهنگی مؤثر گرد آورده‌ایم.

هماهنگی، هماهنگ‌کردن منظم تلاش‌های افراد برای به اجرادرآوردن مناسب، با کارکرد درست و باکیفیت وظایف است، به‌طوری که تلاش‌های یکپارچه آن‌ها به یک هدف مشخص، یعنی همان هدف مشترک شرکت، منجر ‌شود.

هایمن ( Haimann)

پس از آشنایی با این که تعریف هماهنگی چیست، در ادامه به انواع تکنیک‌های هماهنگی می‌پردازیم:

۳ مهارت اصلی که یک مدیر باید داشته باشد

برای این‌که مدیران در انجام وظایف مدیریت و ایفای نقش‌های مدیریتی موفق باشند باید دارای برخی مهارت های مدیریتی باشند. اجماع نظریه‌پردازان مدیریت بر این است که سه نوع مهارت برای اجرای فرایند مدیریت وجود دارد که عبارت‌اند از: مهارت فنی، مهارت انسانی و مهارت ذهنی یا ادراکی

• مهارت‌های ذهنی یا ادراکی؛ که توانایی در ایجاد هماهنگی و یکپارچگی تلاش‌ها و فعالیت‌های سازمان، توانایی در درک سازمان به‌عنوان یک کل، درک چگونگی ارتباط اجزای سازمان با یکدیگر و توانایی در پیش‌بینی اثرات یک تغییر در سازمان است.

به‌بیان‌دیگر مهارت ادراکی توانایی درک مشکلات کلی سازمان و اینکه هر کاری، مناسب چه بخشی از سازمان است. چنین دانشی به شخص اجازه می‌دهد که بر اساس هدف‌های سازمان عمل کند نه بر پایه هدف‌ها و احتیاجات گروه مربوط به خویش.

• مهارت‌های انسانی؛ که توانایی کار با افراد و گروه‌ها و درک و ایجاد انگیزش در آن‌هاست

مهارت انسانی یعنی توانایی داوری در کار با یا به‌وسیله مردم به انضمام آگاهی از فن تشویق و به کار گرفتن شیوه‌های رهبری مؤثر.

• مهارت‌های فنی؛ که توانایی در استفاده از دستورالعمل‌ها و فنون مربوط و برخورداری از دانش حوزه تخصصی مربوط به مجموعه تحت مدیریت است

به‌عبارت‌دیگر مهارت فنی یعنی توانایی به کار بردن دانش، روش و تکنیک و وسایل لازم برای اجرای وظایف خاص که از راه تجربه، آموزش و تعلیم به دست آمده است.

به‌موازات پیشرفت فرد از سطح سرپرستی به مقام‌های بالای مدیریت، نوع ترکیب مهارت های مدیریتی مورد نیاز فرق خواهد کرد. به‌عبارت‌دیگر در سه سطح مدیریت مهارت‌های خاصی مورد نیاز است که در جدول زیر به آن‌ها اشاره شده است:

مهارت‌ها	مدیریت عملیاتی	مدیریت میانی	مدیریت سطح بالا
مهارت‌های ذهنی (ادراکی)	پایین	پایین/متوسط	بالا
مهارت‌های انسانی	بالا	بالا	بالا
مهارت‌های فنی	بالا	پایین/متوسط	پایین

هرچه فرد از سطوح پایین مدیریتی به سطوح بالا ارتقاء می‌یابد. به مهارت فنی کمتری نیاز دارد. همچنین در سطوح پایین مدیریت که سرپرستان قرار دارند. مهارت فنی زیادی نیاز است؛ زیرا از آن‌ها انتظار می‌رود تکنسین‌ها و کارکنان تحت سرپرستی خود را آموزش دهند.

باوجوداینکه مقدار مهارت‌های فنی و ادراکی در سطوح مختلف مدیریت تفاوت می‌کند ولی مهارت‌های انسانی شاخص مشترکی است که از اهمیت ویژه‌ای در تمام سطوح مدیریت برخوردار است. به‌عبارت‌دیگر مهم‌ترین توانایی یک مدیر، توانایی او در رفتار با مردم است.

سازمان‌ها معمولاً از چهار سطح تشکیل شده‌اند:

• کارکنان (غیر مدیران)
• مدیران عملیاتی
• مدیران میانی
• مدیران عالی

هرکدام از این سطوح نیازمند مجموعه‌ای از مهارت های مدیریتی است.

الف- کارکنان اجرایی: تأکید بر مهارت‌های فنی

کارکنان، کارهای اجرائی را انجام می‌دهند و مستقیماً درگیر برنامه‌ریزی، سازمان‌دهی، هدایت و کنترل کار دیگران نمی‌باشند. آن‌ها باید ازنظر دانش و مهارت‌های فنی مستعد باشند تا بتوانند وظایف خود را انجام دهند. کارکنان تنها زمانی به مهارت انسانی نیاز دارند که بخواهند کار گروهی انجام دهند و مهارت‌های ادراکی در این سطح ضروری نیست؛ زیرا کارکنان معمولاً نیاز به تصاویر ذهنی فراتر از کار خود ندارند.

ب- مدیران عملیاتی: تأکید بر مهارت فنی و انسانی

مدیران عملیاتی یک مرحله فراتر از انجام وظایف اجرایی هستند. مستقیماً درگیر طرح‌ریزی، واگذار کار به دیگران، فراهم نمودن محیط کاری مناسب (سازمان‌دهی) و انتقال انتظارات به دیگران هستند. مدیران عملیاتی باید ازنظر فنی، تخصص لازم را داشته باشند ولی این میزان کمتر از خود کارکنان است. در عوض نیاز بیشتری به مهارت‌های انسانی دارند؛ زیرا مدیران عملیاتی به برقراری ارتباط مناسب و ایجاد انگیزه در دیگران برای انجام کار توجه دارند.

ج- مدیران میانی: تأکید بر مهارت‌های روابط انسانی

مدیران میانی مدیر مدیران عملیاتی هستند. آن‌ها مسئول کار مدیرانی هستند که بر کارکنان نظارت می‌کنند. مدیریت میانی دو مرحله فراتر از آن‌هایی است که درواقع کارهای اجرایی را انجام می‌دهند. مدیران میانی نیاز کمتری به مهارت‌های فنی دارند؛ زیرا نظارت بر مسائل فنی وظیفه مدیران عملیاتی است. نیاز آن‌ها به مهارت‌های روابط انسانی تقریباً برابر با نیاز مدیران عملیاتی است. هرچند مدیران میانی به‌طور فزاینده‌ای برای ایده دادن و پیش‌بینی آینده سازمان استفاده می‌شوند.

د- مدیریت عالی: تأکید بر مهارت‌های ادراکی

مدیران عالی مستقیماً مسئول درک، هدایت و موفقیت سازمانی هستند. این بدان معناست که سطح بسیار بالایی از مهارت‌های ادراکی برای مدیران عالی، نیاز است. مدیران عالی اکثر اوقات خود را به بررسی‌های ادراکی صرف می‌کنند. ازاین‌رو زمان کمی برای تعامل با دیگران دارند. به همین دلیل نیاز به مهارت‌های روابط انسانی نیز به همان اندازه کاهش می‌یابد. درعین‌حال مدیران سطح بالا بسیار دورتر از وظایف روزانه هستند لذا مهارت فنی کمتری نیاز دارند.

سایر دیدگاه‌ها در خصوص مهارت‌های مدیریتی

در نگاهی دیگر مهارت‌های مدیریتی به چهار قسمت تقسیم شده شرح چگونگی مدیریت صحیح چارت ها است شامل: مهارت‌های فنی (دانش، تجربه عملی و فعالیت فیزیکی)، مهارت‌های انسانی (انگیزش، ارتباطات و همکاری) مهارت‌های ادراکی (طرح‌ریزی، تجزیه‌وتحلیل و تفکر) و مهارت‌های فرایندی (فرایندها، ابزار و تکنیک‌ها و سازمان‌دهی کار)

خانواده کارآفرین

سیستم مجموعه‌ای است از اجزای به هم وابسته که به علت وابستگی حاکم بر اجزای خود کلیت جدیدی را احراز کرده از نظم و سازمان خاصی پیروی می‌نماید و در جهت تحقق هدف معینی که دلیل وجودی آن است، فعالیت می‌کند.سیستم‌ها بی‌شمار هستند. برخی از نمونه‌های سیتم عبارت است از:

ملکولها؛ سلولها؛ نباتات؛ حیوانات؛ انسانها؛ جوامع؛ ماشینها و دیگر نظامهای مکانیکی؛ منظومه‌های کیهانی؛ نظامهای اجتماعی، سیاسی، اقتصادی و فرهنگی؛ سیستم اطلاعات؛ کامپیوتر؛ نظامهای تولیدی، آموزشی، تامین اجتماعی، خدمات درمانی، ارتباط جمعی، حسابداری، بایگانی، نظام حقوق و دستمزد، باز نشستگی، ارزشیابی کارکنان و کنترل؛ خطی که با آن می‌نویسیم زبانی که با آن تکلم می کنیم و. در این مقاله، مفاهیم نظام و سیستم، مترادف گرفته شده اند.

درونداد‌ها یا داده‌ها عبارت‌اند از:کلیه آنچه که به‌نحوی وارد سیستم می‌شود و تحرک و فعایت سیستم را سبب میگردد.

مثال: در نظام دانشگاهی، دانشجو که یکی از داده‌های سیستم است، در فرآیند تبدیل قرار می‌گیرد و ذهن او با مفاهیم، واژه‌ها و مطالب علمی آشنا می‌شود و در نگرش او تغییراتی پدید می آید.

داده‌هایی که در فرآیند تیدیل قرار می گیرند، طبق نظم و سازمانی که بر سیستم حاکم است، به صورت کالا یا خدمت، از سیستم به محیط صادر می شوند. دانشجوی فارغ التحصیل، تحقیق و پژوهش، برخی از ستاده‌های نظام دانشگاهی هستند.

بازخور فرآیندی دورانی هستند که در آن، قسمتی از ستاده، به عنوان اطلاعات به درونداد پس خورانده می‌شوند و به این ترتیب سیستم را «خود کنترل» می‌سازد.

برای مثال، چنانچه به علت عدم تطا‌بق آموزشهای دانشگاهی با نیاز‌های واقعی بازار کار، دانشجوی فارغ التحصیل نتواند جذب بازار کار شود، ایجاد اصلاحاتی در نظام آموزشی دانشگاه ضرورت دارد.

سیستم ها به دو دسته اصلی و فرعی تقسیم شده‌اند: سیستم فرعی جزعی است که برخود نظارت دارد و وظیفه خاصی را انجام می‌دهد و برای رسیدن به هدف معینی می‌کوشد؛ این سیستم فرعی که نقش ویژه ای ایفا می‌کند، خود یکی از اجزای تشکیل دهنده سیستم بزرگتری است که میتوان آن را «سیستم اصلی»نام نهاد.

تقسیم سیستم ها به باز و بسته، یکی دیگر از طبقه بندیهای سیستم‌ها است. سیستم بسته، سیستمی ساده است که با محیط خود ارتباطی برقرار نمی‌کند یعنی داده های آن به صورت پایان نا پذیر در حال چرخش است مثل سیستم گردش آب؛ بر خلاف آن سیستم باز، سیستمی است که با محیط خود در ارتباط است یعنی چیزی را می گیرد در فر آیند تغییر و تبدیل قرار می دهد و بعد به محیط باز می گرداند. سیستم‌های بسته در برخورد با محیط، سازمان خود را از دست می‌هد یا جهت فعالیتش تغییر می‌کند.

در هر سیستم، عواملی وجود دارند که در خلاف جهت نظم سیستم عمل می‌کنند و مختل کننده‌ی انتظام سیستم هستند. این عوامل را «آنتروپی» می‌خوانند.آنتروپی به دو نوع تقسیم می‌شود: آنتروپی مثبت که عملگردش در خلاف جهت اصلاح انحرافات و به منظور بقای سیستم در محیط عمل می‌کند.

سیستم در کلیت وجودی خود خواصی را ظاهر می‌سازد که در اجزای تشکیل دهندﮤ آن، به تنهایی وجود ندارد، این کلیت نیز نتیجه گرد آمدن اجزاء مجرد نیست، بلکه ارتباط اجزاء با یکدیگر و نحوه ترکیب نظم و سازمان یافتن آنهاست که کلیت سیستم را به وجود می‌آورد.

مراتب وجود یک زنجیره مرتبه ای است که هر یک از مرتبه‌ها، ساخت و خواصی علاوه بر ویژگی های مرتبه پیشین دارد.

منظور از همبستگی این است که هر جزء در سیستم، به نحوی با سایر اجزاء مرتبط است و به علت وجود این همبستگی، چنانچه در جزیی خللی وارد شود،سایر اجزاء نیز از آن خلل، متاثرمی گردند.

بین اجزای هر سیستم، تناسب، سنخیت واکمال متقابل موجود است. وجود تناسب بین اجزاء سبب حفظ هویت و کلیت سیستم می‌شود.

از دیگر ویژگی‌های سیستم های باز، میل به جاودانگی است. سیستم‌ها گرایش به جاودانه سازی خود دارند و تا جایی که امکان داشته باشد به حیات خویش ادامه می‌دهند.

سیستم می‌تواند از راه‌ها و مسیر‌های متفاوتی به هدف واحدی برسد. به عبارت دیگر، حالت پایانی واحدی ممکن است از شرایط اولیه متفاوت و با راههای متفاوتی حاصل شود.

درون سیستم‌ها عواملی به وجود می‌آیند که سیستم را از جهت اصلی آن منحرف می‌سازند و تمایل در جهت عدم تعادل دارند.

منظور از تکامل، عبارت از پیچیدگی ساخت وتنوع خواص است. چنانچه ساختار سیستم، پیچیده‌تر شود و در اثر آن پیچیدگی، عملکرد‌های متنوعتری از سیستم به ظهور رسد و خواص بیشتری ارائه شود، سیستم متکامل تر شده است.

منظور از این حالت که به «هوموستاسیس» معروف است، تلاش سیستم در حفظ متغییر‌های ضروری خود، در محدوده‌ای معین به منظور ادامه حیات سیستم می‌باشد.

تجزیه تحلیل سیستم عبارت است از شناخت جنبه های مختلف سیستم و آگاهی از چگونگی عملکرد اجزای تشکیل دهنده سیستم و بررسی نحوه و میزان ارتباط بین اجزاء آن؛ به منظور دست یابی به مبنایی جهت طرح واجرای یک سیستم مناسب تر است.

تجزیه و تحلیل به ما کمک می‌کند تا موقعیت فعلی سازمان را به خوبی درک کنیم، از جریان کار مطلع شویم و آن را مورد ارزیابی قرار دهیم و برای رفع نارسائیها و مشکلات، بهترین راه حل را انتخاب و توصیه کنیم.

در یک سازمان، سیستم را مجموعه‌ای از روش‌ها نیز تعریف کرده اند، روشهائی که به یکدیگر وابسته‌ هستند و با اجرای آنها، قسمتی از هدف سازمانی محقق می‌شود روشها نیز به نوبه خود مجموعه‌ای از شیوه‌های مختلف انجام کار هستند که با استفاده از آنها می‌توان به تامین هدف نهائی سازمان کمک کرد.

شیوه عبارت است ازتشریح جزئیات و نحوه انجام دادن کار؛ مثل استفاده از کارت جهت حضور و غیاب کارکنان وبا استفاده از کامپیوتر برای تنظیم لیست حقوق کارکنان.

یکی از مهمترین وظایفی که برای مدیران برشمرده‌اند، وظیفه ایجاد تغییر است. مدیران شرح چگونگی مدیریت صحیح چارت ها موظفند در عین حال که تعادل سازمان خود را حفظ می‌کنند، همگام با آخرین تغییرات وتحولاتی که در جهان رخ می‌دهد، تغییرات لازم را در سازمان خود به وجود آورند و از جدید‌ترین روش‌ها و شیوه های انجام کار، در اداره امور سازمان خود بهره گیرند.

مدیران باید خود، از عوامل ایجاد تغییر باشند و این اصل را باور داشته باشند که سرعت در پذیرفتن افکار و روش‌های نو، به موفقیت سازمان مطبوعشان کمک می‌کند. آنها باید از همکاران خود بخواهند که در جریان تغییرات، مشارکت موثر داشته باشند و نظرات سازنده و اصلاحی خویش را برای ایجاد تغییرات، مطرح سازند. هرجا که افراد، در فرآیند تصمیم گیری سهیم باشند، همکاری بیشتری در اجرای تصمیم و تغییر نشان می‌دهند هر چه آگاهی افراد از تغییرات و پیامد‌های آنها بیش‌تر باشد، مشارکتشان فزونتر، و مقاومتشان در برابر تغییر، شرح چگونگی مدیریت صحیح چارت ها کمتر خواهد بود.

سازمانی پویا و ماندنی است که هدفهای خود را با شرایط و نیازهای متغییر محیطی تطبیق دهد و انعطاف لازم را برای تغییر در ساختار درونی خویش به نحوی که با تغییرات محیطی سازگار باشد، نشان دهد.

با کمک تجزیه تحلیل سیستمها و روش‌ها و شیوه‌های انجام کار، می‌توان اولا: بررسی دوباره‌ای از هدف‌های سازمانی به عمل آورد؛ ثانیا: با نحوه انجام کارها در وضع موجود آشنا شد؛ ثالثا: به کمبودها، نقایص و مشکلات پی‌برد؛ رابعا: با استفاده از روشهای علمی، راهها و شیوه‌های بهتری را انتخاب کرد و به مرحله اجرا گذارد.

چنانچه متخصصین، از خارج سازمان برای تجزیه تحلیل سیستمها و روشهای سازمانی دعوت شوند به علت این که با مشکلات سازمانی خو نگرفته‌اند، بهتر خواهند توانست به نقایص موجود پی ببرند و کمبود‌ها را تشخیص دهند. به علاوه، این افراد با تجربه و مهارتی که در کار خود احراز کرده‌اند، با دید علمی‌تری نسبت به بررسی سیستمهای سازمانی اقدام خواهند کرد. از طرف دیگر، عده‌ای از صاحب‌نظران معتقدند که تجزیه تحلیل امری دائمی و مستمر است و بهتر خواهد بود که واحدی در سازمان برای این منظور دایر شود و این وظیفه مهم را به طور مداوم بر عهده گیرد. به علاوه، شاید کارکنان سازمان چندان مایل نباشند که شرح چگونگی مدیریت صحیح چارت ها کارشان توسط افرادی خارج از سازمان مورد نقد و بررسی قرار گیرد.

چنانچه واحد تجزیه تحلیل سیستم‌ها در داخل سازمان به وجود آید،به عنوان واحد ستادی عمل می‌کند و مدیران را در اجرای وظیفه ایجاد تغییر مدد می‌رساند.

4- کوشش در هماهنگ ساختن سازمان با آخرین تغییرات وپیشرفت‌ها ازطریق تجزیه وتحلیل مداوم ومستمر سیستم‌ها و روش‌ها .

8- بررسی و تجزیه و تحلیل نحوه تخصیص جا و مکان ، شرح چگونگی مدیریت صحیح چارت ها به منظور استفاده موثر از نیروی انسانی و تحصیلات فیزیکی کار .

9- اندازه گیری کار به منظور کوتاه کردن زمان انجام کار و ایجاد سرعت در ارائه کالاها و خدمات به مشتریان و ارباب رجوع.

4- می‌توان ساختار سازمانی را مناسبتر و روشهای اجرائی کارآمدتر و شیوه‌های عملیاتی پر ثمر‌تر به وجود آورد.

تحلیل کننده یا آنالیست، فردی است علاقه‌مند به کار تجزیه تحلیل سیستمها و روشها و متخصص در این زمینه که با استفاده از آموخته های علمی و تجارب عملیش، صلاحیت لازم جهت انجام دادن بررسی‌های جامع و همه جانبه در امر تجزیه وتحلیل را واجد است.

3- آنالیست موظف است اجزای سیستم را در ارتباط با یکدیگر ببیند و آنها را به صورت هماهنگ و متحد در آورد.

4- آنالیست باید متوجه نقش مهم کارکنان سازمان باشد و با مسائل انسانی و ریزه کاری‌های رفتار کارکنان در سازمان آشنا باشد.

5- آنالیست بایستی با بررسی کامل و برخورد سیستمی، علت‌ها را از معلولها تشخیص دهد و برای رفع مشکل، نسبت به شناخت علل اصلی به وجود آورنده مشکل، اقدام کند و راه حلهای منطقی و عقلایی،جهت برطرف کردن علل واقعی ارائه دهد.

2- ایجاد فرضیه هایی درباره مشکل وعلل ایجاد آن:آنالیست درباره عواملی که سبب بروز مشکل شده‌اند، فرضیه‌هایی به وجود می آورد.

4- جمع آور اطلاعات درباره فرضیه اهم؛(از قبیل استفاده از کتابخانه، اسناد و مدارک و بایگانی‌ها، مراجعه به جداول و نمودارهای سازمانی، مشاهده، تهیه پرسشنامه و انجام مصاحبه)

6- تجزیه تحلیل اطلاعات:سوالاتی درباره چیستی، چرائی، کیستی، چگونگی و شرایط زمانی و مکانی موضوع مطرح می‌شود.

8- تهیه و تنظیم گزارش: آنچه که تا این مرحله انجام شده است، بایستی در گزارشی تنظیم و تدوین شرح چگونگی مدیریت صحیح چارت ها شود و در دسترس مقامات مسئول قرار گیرد.

سازمان عبارت است از: سیستمی متشکل از اجزاء به هم پیوسته و مبتنی برنظم و انظباط که در جهت رسیدن به هدفهای خاصی فعالیت می‌کند و سازماندهی عبارت است از فراهم آوردن امکانات و وسایل مورد نیاز برای رسیدن به هدفهای سازمان می‌باشد.

یکی از صاحب نظران رشته مدیریت به نام هنری مینز‌برگ معتقد است که هر سازمان دارای پنج سطح یا بخش اساسی است که عبارت‌اند از:

4) بخش فنی که از متخصصان و صاحب‌نظران فنی و تکنیکی تشکیل می‌شود و در موارد لزوم نظرات تخصصی و فنی ارائه می‌دهد؛

5) ستاد پشتیبانی که در خارج از جریان اصلی تولیدی سازمان قرار دارد و نقش کمک و یاری دهنده را برای سایر واحد ها ایفا می کند.

به نظر مینز‌برگ، در سازمان‌های مختلف، با توجه به مقتضای موقعیت، ممکن است یکی از بحث‌های فوق، بخش کلیدی سازمان باشد و نقش قالب و مسلط را ایفا کند وساختار سازمان را تحت تاثیر خود قرار دهد. بدیهی است که ساختار سازمانی نیز متاثر از نقش و اهمیتی خواهد بود که هر یک از بخش‌ها دارا هستند.

برای سازماندهی و تقسیم کار، مبانی متنوعی وجود دارد که در اینجا به اختصار به برخی از آنها اشاره می‌شود:

1- سازمان بر مبنای تعداد: تقسیم بندی افراد به طور اتفاقی و به دسته‌های مساوی و مامور کردن هر دسته برای انجام دادن یک قسمت از وضایف سازمانی این گونه سازماندهی برای طبقه بندی نیروی انسانی مشابه که افراد آن دارای ویژگی های تقریبا یکسانی هستند مفید است. مثل: تقسیم وظایف در ارتش‌های قرون وسطی.

2- سازمان بر مبنای وظیفه: هدف اصلی سازمان به فعالیت‌های اصلی، فعالیت‌های اصلی به فعالیت‌های فرعی، فعالیت‌های فرعی به وظایف اصلی و وظایف اصلی به وظایف فرعی منقسم می‌شود و اجرای هر دسته از وظایف مشابه و مرتبط، به یک واحد محول می‌شود. و نقش هر یک از کارکنان در انجام بخشی از وظایف واحد، تعیین میگردد؛ مثل ایجاد وزارت آموزش و پرورش به منظور اعتلای سطح آموزش در کشور.

3- سازمان بر مبنای نوع عملیات (تخصص):در این روش تقسیم کاربر مبنای نوع فعالیت، تخصص و آگاهیهای یکسان است یعنی حرفه و تخصص افرادی که کار را انجام می‌دهند، ملاک تقسیم بندی واحد های سازمانی خواهند بود، مثل سازمان پزشکی یا ستاد خدمات کامپیوتری.

4- سازمان بر مبنای مشتری (ارباب رجوع): در این روش به دریافت کنندگان خدمات سازمان توجه می شود و سازماندهی بر مبنای گروه‌های مختلف مشتریان و ارباب رجوع صورت می‌پذیرد.

5- سازمان بر مبنای قلمرو عملیاتی (محل جغرافیایی):در این نوع سازماندهی بر مبنای محل و مکان عملیات، ملاک قرار می‌گیرد؛ تحت نظارت یک واحد متشکل؛ مانند تشکیل واحدهای سرویس دهی برای نواحی مختلف شهری درسازمان شهرداری.

6- سازمان بر مبنای محصول (نوع تولید): در این روش مبنای گروه‌بندی وظایف و تقسیم کارها، نوع کالا یا محصولی است که قرار است تولید شود مثل اختصاص واحد های سازمانی یک کارخانه به تولید کالا‌های مختلف، از قبیل: کولر، یخچال و آبگرمکن.

7- سازمان بر مبنای پرو‍ژه: این نوع سازماندهی در سازمان‌هایی قابل اجراست که این امکان وجود داشته باشد که هدف‌ها و ماموریت‌های آنان در قالب پروژه‌ها و برنامه‌های تقریبا مستقلی قابل اجرا باشدمی‌توان به تعداد برنامه‌های موجود در سازمان، واحد های مستقلی را به وجود آورد.

8- سازمان ماتریسی: تلفیقی از سازمان بر مبنای وظیفه و بر مبنای پرو‍‍‍‍‍ژه است. به این ترتیب که جریان اختیار در واحد‌های تخصصی به صورت عمودی و در واحد ‌های اجرایی ، به صورت افقی است و از تلاقی این دو محور، یک ماتریس بوجود می‌آید.

9- سازمان با گروه‌های متداخل یا سازمان حلقوی: این ساخت در قالب گروههایی که به وسیله اعضای مشترک، با هم در ارتباط می‌با‌شند، شکل می‌گیرد. یک فرد در گروهی به عنوان مدیر، در گروه دیگر به عنوان مرئوس و در گروه سوم به عنوان مشاور می تواند انجام وظیفه کند. در این ساختار روابط گروهی مورد تاکید قرار می گیرد.

10-سازمان بر مبنای ساخت آزاد (ادهوکراسی): این نوع سازماندهی، ساختی موقت، فی البداهه و استعجالی دارد و برای رسیدن به هدف معینی، بدون طرح و نقشه قبلی بوجود می‌آید. این ساخت شباهت زیادی به سازمان ماتریسی دارد که از نیروهای اطلاعاتی و تخصصی، بنا به مقتضای موارد مطرح شده، مناسبترین استفاده‌های تخصصی و عملیاتی را به عمل می‌آورد؛

11-ساخت سازمانی مدولار(ماجولار): در این نوع سازماندهی، سازمان از واحد‌های مختلفی تشکیل می‌شود که هر واحد با ضوابط اجرایی مشخص و ماموریتی که خود، مینیاتوری از ماموریت کل سازمان است، به طور مستقل، غیر متمرکز و خود کفا به فعالیت ادامه می‌دهد.

12-ساخت‌های ترکیبی: در اغلب موارد، سازمان های موجود بر مبنای ترکیبی از دو یا چند نوع از انواع برشمرده، تشکیل یافته اند و هر چه وسعت سازمان بیشتر باشد، بر امکان تلفیق و ترکیب انواع روشها نیز افزوده می‌شود.

آنالیست با توجه به موقعیت و شرایط حاکم بر سازمان و اولویتهای مدیریت، و با در نظر داشتن انواع مبانی سازماندهی و مزایا و معایب هر یک، طرح مناسبی را برای سازمان پیشنهاد می‌کند. برای تهیه طرح سازمانی می‌توان از روش‌های تحلیلی، تلفیقی و ترکیبی استفاده شرح چگونگی مدیریت صحیح چارت ها کرد.:

در روش تحلیلی، امر گروه‌بندی فعالیتها، وظایف، از بالا به پایین انجام می‌شود. به این معنی که هدف سازمان به هدف‌های فرعی، فعالیتها، وظایف و عملیات تقسیم می‌شود و اجرای مجموعه ای از وظایف و عملیات تحت عنوان یک شغل به شاغل واگذار میگردد.

در روش تلفیقی، کار گروه بندی عملیات و وظایف، از پایین به بالا انجام می‌شود. ابتدا مشاغل مختلفی که باید در سازمان انجام شوند، شرح چگونگی مدیریت صحیح چارت ها مشخص می‌گردند و آنگاه مشاغل مشابه و مرتبط در یک گروه قرار داده می‌شوند و به یک واحد سازمانی احاله می‌کردند و این کار ادامه می‌یابد تا سلسله مراتب سازمانی کامل شود.

در عمل بیشتر از روش ترکیبی که برآیندی است از روش‌های تحلیلی و تلفیقی، استفاده می‌شود و درعین حال که به محتوای مشاغل توجه می‌گردد، ارتباط لازم بین وظایف، فعالیتها و هدف‌ها نیز از نظر دور نمی‌ماند.

1- در مورد میزان تمرکز وعدم تمرکز امور در سازمان، محدودیت یا وسعت حیطه نظارت و مسطح بودن یا مرتفع بودن سلسله مراتب سازمانی، با مدیریت به تبادل نظر بپردازد و از اولویت‌های وی آگاه شود.

2- نسبت به لزوم تناسب اختیارات و مسئولیت‌های محوله به هر واحد، حساس باشد و سطح سازمانی مناسبی را برای واحد‌ها پیشنهاد کند.

4- با توجه به ویژگیهای موقعیت، از جمله: هدف سازمان و ماهیت فعالیتهای آن، قلمرو کار سازمان، ویژگیهای دریافت کنندگان خدمات سازمان، نوع تکنولوژی مورد استفاده در سازمان ودرجه تنوع کالاها و خدمات تولیدی در آن، ترکیب مناسبی را جهت سازماندهی انتخاب و پیشنهاد می‌کند.

6- قلمرو هر یک از واحدها را بررسی کند، امکان ترکیب چند واحد را در یکدیگر و نیز حذف واحدهای زائد را از نظر دور ندارد.

7- برای هر یک از واحدهای سازمانی، با در نظر گرفتن اهمیت نسبی آنها و تکرار ارتباطشان با سطوح عالی مدیریت، محل مناسبی را در سلسله مراتب، در نظر بگیرد.

متداول‌ترین فنون وتکنیکهایی که آنالیست را درزمینه بهبود وضع فعلی و پیشنهاد وضع آتی یاری می‌دهند عبارت‌اند از:

1- مدیریت فرایندهای تهیه شاخص‌های دانشگاه شامل شاخص‌های هیات امنا، رتبه‌بندی دانشگاه‌های کشورهای اسلامی، ارزیابی خُرد علم و فناوری و.

2- راه اندازی سامانه همراه سلامت

3- سرشماری الکترونیک اطلاعات مربوط به تسهيلات بهداشتی، درمانی در منطقه تحت پوشش دانشگاه علوم پزشکی به صورت شش ماهه

4- مدیریت فرایند (کنترل، نظارت و صحت سنجی) گردآوری الکترونیک آمار و اطلاعات ثبت شده مربوط به فعاليت‌هاي بيمارستاني در منطقه تحت پوشش دانشگاه علوم پزشکی(بيمارستان‌هاي دانشگاهي،غیردانشگاهی، خصوصی، خیریه، نیروهای مسلح و . ) به صورت ماهانه

5- آموزش حضوری نمایندگان آماری بیمارستانهای دانشگاهی و غیر دانشگاهی در جهت استخراج صحیح شاخصها

6- برگزاری کارگاه‌های آموزشی ویژه کارشناسان آمار دانشگاه و برگزاری دوره بازآموزی برای کلیه رابطین

7- مدیریت اطلاعات و شاخص‌های مربوط به ستاد سفر

8- پاسخگویی به نیازهای آماری مدیران دانشگاه

9- طراحی و به روز رسانی دشبورد الکترونیک شاخص های آماری مربوط به ریاست دانشگاه

10- ایجاد بانک اطلاعات پرسنلی از طریق ارتباط نرم‌افزار کارگزینی مربوطه با سامانه اتوماسیون آماری به صورت ماهانه

11- تهیه دشبورد الکترونیکی شاخص‌های بیمارستانی بصورت ماهانه و ارسال به بیمارستان‌ها جهت مشاهده وضعیت موجود و پیش‌بینی آینده با استفاده از گزارشات آماری به صورت تجزیه و تحلیل داده‌ها، رسم نمودار و جدول به منظور مقایسه روند کار در طی سال‌های مختلف جمع‌آوری

12- ایجاد بانک اطلاعات مربوط به دانشجویان، آموزش کارکنان از طریق بازخوانی اطلاعات در بازه‌های زمانی موردنظر در سامانه اتوماسیون آماری

13- تهیه و ارسال آمار و اطلاعات منطقه تحت پوشش دانشگاه علوم پزشکی مشهد برای وزارت بهداشت